Examinationsuppgift 2
Mikael Larsson
Program: PPB300
Datum: 2008-05-13
Författare
Mikael Larsson 71-11-13
Examinator
Ann Johansson
Innehållsförteckning
Uppgifter
Projektledaren är också chef för ekonomiavdelningen, som är en av de avdelningar som kommer att påverkas av de nya funktionerna i systemet. Är detta en bra idé? Vilka är fördelarna och nackdelarna av valet av denna projektledare?
Detta val är både bra och dåligt. Bra därför att en projektledare som hämtas från det egna ledet, känner till företagskulturen, hur man på företaget tänker, mm. Detta kan också leda till en lojalare projektledare, det vill säga en projektledare som är mer uthållig och mer intresserad av att verkligen fullfölja projektet till 100 procent[1]. Många projekt leder också till förändringar inom organisationen på olika sätt. Då kan en intern projektledare underlätta denna omställning för de som berörs, genom att denne har en större förståelse för de avdelningar eller liknande som kommer att påverkas, vilka uppgifter de idag sköter, på vilket sätt och hur ändringarna kommer att påverka arbetssätt mm. Detta kan vara svårt för en utomstående person att sätta sig in i på rätt sätt[2]. Det kan också vara bra ur den synvinkeln att hon tycks ha en bred kunskapsbas. Hon är ekonomiskt bildad samt har tidigare jobbat på IT-avdelningen. En projektledare med breda kunskaper kan vara att föredra jämfört med en som bara innehar spetskompetens. Vilket som är bäst beror naturligtvis på projektets art[3].
Men trots att det finns positiva egenskaper med detta val så överväger ändå de negativa bitarna. Det största problemet är att projektledaren sitter på två stolar i detta fall. Både projektledare och chef för en avdelning som kommer att påverkas av förändringarna[4]. Kan projektledaren verkligen vara neutral i sina val? Eller kommer denne att förfördela sin egen avdelning? Risken är naturligtvis stor. Inte bara när det gäller resultatet av projektet, en risk är även att när saker börja bli stressiga och tar längre tid än beräknat, att ledaren ”skyddar” sin egen avdelning från mer arbetsbelastning och istället kräver att deltagare från andra avdelningar ska göra mer. Detta kommer förmodligen att leda till irritation, mer stress och tidsspillan.
Kommentera projektmedlemmarnas arbete på deltid i projektet och vilka förväntningar de har när projektet är högprioriterat.
Att projektmedlemmarna arbetar deltid med projektet, även ledaren, behöver inte alls vara något negativt, tvärtom. Ofta kan det vara en fördel att de får fortsätta arbeta med sina vanliga arbetsuppgifter för att, som det beskrivs i boken Effektivt Projektarbete, dessa inte ska tappa kontakten med sina ordinarie arbetsrutiner mm[5]. Det som är viktigt i detta sammanhang är att det redan från börjar framgår vem som bestämmer vad som är viktigast, om det skulle bli krockar, tidsbrist eller annat som kan störa relationen mellan projektet/linjen eller mellan projektet/projektet. Det kan ju vara så att en projektmedlem har flera uppdrag i olika projekt. Då måste en nedskriven plan finnas om konflikter skulle uppkomma[6]. Om det som i detta fall klart och tydligt framgår att projektet är ”viktigare” sett från ledningens sida, så skulle det vara förödande om linjechefen hade det avgörande beslutet om vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras först. Projektdeltagaren förväntar sig ju i detta fall att få jobba mer tid med projektet och mindre i linjen om det skulle behövas, utan interna stridigheter mellan projektledare och linjechef. Återigen är vi tillbaka lite till fråga ett. Hur kommer projektledaren att bedöma sin egen linje/avdelning? Risken är som sagt stor att den avdelningen förfördelas. Det är också viktigt då man arbetar med en så kallad matrisorganisation[7] att toppledningen verkligen stöder projektet fullt ut. Och i detta projekt verkar inte något annat vara fallet. Men om interna stridigheter om resurserna uppstår är risken stor att projektmedlemmarna tappar gnistan och upplever negativa känslor inför uppdraget istället för att känna entusiasm och glädje[8].
Även projektledarens tid på halvfart i projektet behöver inte innebära några negativa konsekvenser för projektet, förutsatt att hon kan vara neutral angående sin roll i linjen. Dock så finns det fakta som tyder på att det kan vara en fördel om projektledaren får lägga merparten av sin tid på projektet. Detta för att underlätta styrning och ledning[9]. I detta fall är frågan om 50 procent räcker. Gruppen på 13 personer är relativt stor, samtidigt som det ingår externa projektmedlemmar, vilket ställer ännu högre krav på styrning, information och täta möten.
Om projektet ska lyckas påverkas i stor utsträckning av projektmedlemmar som inte är anställda på Medical Center. Projektmedlemmarna som kommer från IS ska utveckla hela systemet. Varför väljs ett externt företag som ska utföra en så viktig del i projektet? Vilka svårigheter kan projektledaren råka ut för när projektets mål ska uppnås?
Varför man väljer att anlita utomstående experter kan man ju bara spekulera i. Troligtvis för att man ansåg att den nödvändiga kompetensen inte fanns inom företaget, och att det skulle bli billigare eller bättre att anliga konsulter än att utbilda personal själva. Anledningarna kan vara många som beskrivs i boken effektivt projektarbete[10]. Det som kan ses som positivt med detta är att det kan tillföra nya idéer till projektet, nya sätt att se på saker och ting, vilket kanske kan vara svårt för personer som arbetat inom ett och samma företag under en längre tid, där man ”alltid” gjort på ett visst vis[11].
Svårigheterna som projektledaren kan möta är att det kommer krävas mer av informationsmöten och planering för att alla ska förstå och arbeta mot samma mål. Risken för missuppfattningar och feltolkningar ökar naturligtvis, och en välformulerad målbild är ett måste. Då dessa externa personer förmodligen väljs ut av det företag som de arbetar på så minskar möjligheten, eller den kan i alla fall minska, för projektledaren att tillsätta en så effektiv grupp som möjligt[12]. Det är också viktigt att klart och tydligt fastställa vilken eller vilka roller som de externa deltagarna förväntas ha. En extern medarbetar eller ”konsult” om man så vill måste ha klara förhållningsregler. Ska dessa medarbetare ha en styrande roll i projektet, det som i boken Effektivt Projektarbete beskrivs som ”Högt styrande konsultinsats”, eller ska denne ha en ”lågt styrande konsultinsats”, det vill säga att företaget som är uppdragsgivare ska vara den styrande[13]. Om dessa roller inte är klargjorda är det tyvärr upplagt för konflikter om vem som är ansvarig för vad och vice versa.
Ev andra egna reflektioner.
Det som jag själv har upplevt som problem med att ha en projektledare som står den organisation där projektet ska implementeras för nära, är att det är svårt för denne att ställa de krav som behövs och att på ett vettigt sätt styra arbetet. En projektledare ska visserligen ägna mycket av tiden till att lösa problem, jaga på medarbetar och eventuellt kund, men om man som i vårt fall även är den drivande kraften hos uppdragsgivaren så kan det uppstå en intressekonflikt. Detta är inget konstigt, tvärtom något som litteraturen påpekar ett flertal tillfällen (se bland annat svaren ovan), och som egentligen vid närmare eftertanke blir en naturlig följd av det hela. Men den erfarenhet jag fått i projektarbetet är att det inte är önskvärt. Av flera orsaker. Då mycket av de beslut som fattas blir av en slags informell karaktär, så är det svårt att som projektmedlem se en kontinuitet i arbetet. Det blir lite hackigt, och planeringen funkar dåligt. Med detta sagt så vill jag påpeka att detta inte är någon personlig kritik mot min projektledare, då vi alla i gruppen har ett ansvar för att arbetet flyter på ett bra sätt, och att det följer de spelregler som kursens ramar ger. Men med facit i hand så hade i alla fall jag valt en annorlunda approach.
Källförteckning
Eklund, Sven (2002). Arbeta i projekt – en introduktion.Upplaga 1:9 Studentlitteratur.
Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004). Effektivt projektarbete. Sjunde upplagan. Nordstedts Juridik AB
[1] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 107-108
[2] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 107
[3] Eklund, Sven (2002) sid 31ff
[4] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 108
[5] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 110
[6] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 111
[7] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 114ff
[8] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 116ff
[9] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 108
[10] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 246-248
[11] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 111-112
[12] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 112
[13] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sid 249-250
//Micke Lidköping vid Vänern
Inlägg
|