Examinationsuppgift 3
Mikael Larsson
Program: PPB300
Datum: 2008-05-21
Författare
Mikael Larsson 71-11-13
Examinator
Ann Johansson
Innehållsförteckning
Ingen i projektgruppen upplevde detta som ett lyckat projekt. Varför gick det fel?. 3
Uppgifter
Ingen i projektgruppen upplevde detta som ett lyckat projekt. Varför gick det fel?
Fel från början
Så som jag ser på det så kunde hela projektet hanterats annorlunda redan från start. Att projektmedlemmarna befann sig på olika platser behöver inte alls vara någon nackdel för ett projekts utvecklande. Tvärtom kan detta faktiskt garantera att man i arbetet får in synpunkter från verksamheter som geografiskt är utspridda men som alla kommer att påverkas av projektets resultat[1]. Just i detta fall var väl dock inte detta en realitet, då jag tolkar dokumentet som att det var en extern projektgrupp som anlitades. Men det behöver ändå inte vara något problem, även om risken är större[2]. Om man har klara direktiv både från uppdragsgivaren samt en klar uppdelning av uppgifter och av ansvar inom projektgruppen[3], något som i detta projekt inte tycks ha varit fallet[4].
Ytterligare något som kanske kan ses som ett misstag inledningsvis är att det tycks som att projektiden sattes utan att projektdeltagarna var delaktiga på något sätt. De framgår inte tydligt i texten om detta var nödvändigt av någon anledning. Det kan ju vara så att webbplatsen var ”tvungen” att vara funktionellt operativ inom en viss tidsrymd, vilket då föranlett denna tidsplanering. Om så inte var fallet hade det kanske varit bättre om i alla fall projektledaren fått vara med på planeringsmötena när direktivet togs fram, för att med sin erfarenhet kunna styra tidsåtgång och annat, och på ett helt annat sätt skapat sig en bild av uppdragsgivarens förväntningar och annat[5].
Man skulle också i direktivet samt den projektplanering som togs fram, ha dokumenterat vem som skulle vara uppdragsgivarens ställföreträdare, då denne redan då borde ha insett att han/hon inte skulle hinna med att ta alla de beslut som eventuellt skulle dyka upp på vägen[6]. Kanske skulle man ha haft någon form av referensgrupp/styrgrupp med mandat att besluta i frågorna[7]. I texten nämns att man vid tillfälle villa lägga ner projektet, men att det efter kontakt med ”andra resurspersoner…”. Vilken roll dessa personer haft framgår otydligt i texten. Kanske var detta en form av styrgrupp, men då borde dessa ha haft beslutanderätt i så fall. Likaså borde det i direktivet ha framgått vilka befogenheter projektgruppen och då främst projektledaren hade för att fatta egna beslut angående ekonomiska frågor men även rent tekniska frågor. Hade man redan från börjat fått med detta i direktivet eller i budgeten, så hade många av de senare problemen kunnat undvikas[8].
Den riskanalys som omnämns tycks också ha varit bristfälligt utförd. Inte i att identifiera riskerna, utan hur man hanterat resultatet av den. Att skapa en tydlig projektplan mm, var jättebra, men något som ska göras i alla projekt, inte bara där man anser de omnämnda riskerna vara höga[9],[10]. Istället skulle man tagit fram en detaljerad handlingsplan om dessa risker hade blivit en realitet, något som verkar ha förbisetts. Hade detta gjort på rätt sätt, så hade man kanske tidigt insett vilka insatser som behövde till för att projektet skulle löpa så smärtfritt som möjligt[11].
Att man väljer att jobba på halvtid i projektet behöver inte betyda något negativt. Särskilt när det handlar om intern utveckling så kan detta ofta vara en styrka istället, då medarbetarna får en chans att behålla kontakten med sina ”vanliga” arbetsuppgifter mm. Men då jag tolkar detta som extern utveckling så kanske det hade varit bättre med heltid på projektet. I alla fall projektledaren kanske skulle ha lagt mer tid än halvtid. En fråga som i detta sammanhang dyker upp är om det verkligen var nödvändigt att ha sju projektmedlemmar? Var projektet så krävande att det behövdes? Det verkar inte som att någon av dem besatt någon direkt spetskompetens inom de områden som behövdes för projektet. Kanske hade en möjlighet varit att ha färre deltagare men arbete på heltid istället[12]? Nu hade inte detta löst några problem, då jag anser att de största bristerna ligger i planering, rollfördelning och projektledarens hantering av sitt uppdrag.
Oklara roller
Ett stort problem som jag redan tidigare varit inne lite på är att det tycktes saknas en tydlig rollfördelning[13]. Vilka förväntningar hade projektdeltagarna på varandra[14] och vilka förväntningar hade man på uppdragsgivare och eventuell styrgrupp/referensgrupp[15]? Vilka befogenheter hade gruppen och projektledaren? Den projektplanering som ändå utfördes, hur var den gjord? Framgick det klart och tydligt vem som ansvarade för vad? Uppdragsgivarens roll tycks inte alls vara klart tydliggjord vare sig för denne själv eller för gruppen[16]. Projektledarens roll som den som ska leda arbetet och hålla kontakterna med ”omvärlden” tycks också ha gåtts förbi, då det i slutändan är en annan medlem som kontaktar uppdragsgivarens sekreterare[17]. Vilken roll har sekreteraren? Ska hon/han ses som uppdragsgivarens förlängda hand? Något som borde ha framgått klart och tydligt i de styrdokument som togs fram inför projektets start.
Projektledaren
Det faktum att projektledaren utses efter det att projektet dragit igång är inget bra sätt att få till en lyckad projektutveckling. Istället borde man från ledningen ha tillsatt en ledare redan innan förhandlingar (eller i alla fall när man fått klart för sig uppdragets art) med uppdragsgivaren, för att denne skulle kunna vara med vid förhandlingar och möten gällande direktiv och annat[18]. Då hade projektledaren kunnat handplockas på grundval av den kompetens som ansågs behövas, samt att projektledaren i sin tur hade fått handplocka, eller i alla fall föreslå vilka resurser som han/hon ansåg vara lämpliga att ha med i gruppen. Men om detta av någon anledning inte hade gått i det aktuella fallet, så anser jag att det hade varit bättre att utse en av de medarbetare som var vana att arbeta i projektform till ledare. Dessa personer besatt i alla fall kompetens inom projektmetodik och annat, något som det tycks som att den utvalde projektledaren inte hade[19].
Att projektledaren delegerar ansvar till olika personer i gruppen är bara positivt. Men att som i detta fall låta en gruppmedlem sköta kontakten med kunden, eller rättare sagt kundens sekreterare för att få godkännande av vissa bitar i projektet är inte att föredra. Projektledarens främsta uppgift, förutom att leda projektgruppen och dess arbete, är just att ha den externa kontakten, och att agera problemlösare[20],[21].
Problemlösare är dock inget som projektledaren varit i detta projekt. Han/hon borde redan i ett tidigt skede insett att kontakten med uppdragsgivaren inte skulle fungera (vilket som jag sagt tidigare borde ha löst redan inledningsvis) och begärt att få till ett nytt möte där man avtalat om vem som skulle ha mandat för uppdragsgivaren att besluta, eller där man kom överens om att projektgruppen skulle få ökade befogenheter. Projektledaren och konflikterna som uppstod behandlas under nästa rubrik.
Konflikthantering
De konflikter som uppstod hade man ju redan i den riskanalys som togs fram inledningsvis pekat på som en stor risk. Inte specifikt, men att risken var stor att konflikter skulle uppstå mellan projektmedlemmar. Hade man i detta läge planerat för åtgärder vid en sådan konflikt så kanske följderna inte hade blivit så allvarliga[22]. Ledaren tycks dock verkligen ha försökt att medla mellan parterna och att finna lösningar på problemet. En anledning till svårigheterna kan mycket väl vara den geografiska skillnaden mellan deltagarna[23]. Genom att inte träffas så ofta, eller kanske bara en gång, i början av projektet, så lär man inte känna varandra på ett sätt som gagnar projektutvecklingen och gruppens utveckling. Hade ledaren rätt kompetens för att hantera dessa konflikter[24]? Om så inte var fallet så borde man kanske ha tagit in extern hjälp för att lösa dem. Kanske genom att låta styrgruppen/referensgruppen vara en resurs eller ”bollplank” för just dessa uppkomna situationer. Vad som inte klart framgår är om de ”andra resurspersonerna” ska ses som någon form av extern resurs som haft till uppgift att agera just som bollplank[25]. Att det gick så långt som att man från gruppens sida ville lägga ner projektet är ett tydligt tecken på att det mesta har hanterats fel på något sätt. I detta läge så borde man kanske också ha lagt ner projektet. Så vitt jag kan tolka så hade man egentligen inte löst några problem, utan bara lugnat lite upprörda känslor. Just detta, att inga problem löstes, att ingen tog tag i problemen på allvar var det som till sist fick hela projektet på fall. Irritationen växte antagligen och ingen hade till slut egentligen något intresse av att göra ett bra arbete, då projektledaren inte skötte sitt jobb, och då uppdragsgivaren verkade helt ointresserad. Det hela utvecklade sig till den ”onda cirkeln” som skissas upp i boken Effektivt projektarbete[26].
Detta är bara lite av det som man skulle kunna uttolka av den medföljande texten till uppgiften. Men jag anser att jag i alla fall fått med det viktigaste, och hoppas att jag påvisat att jag har lärt mig något under resans gång.
Källförteckning
Eklund, Sven (2002). Arbeta i projekt – en introduktion. Upplaga 1:9 Studentlitteratur.
Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004). Effektivt projektarbete. Sjunde upplagan. Nordstedts Juridik AB
[1] Eklund, Sven (2002) sida 17-18
[2] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 121-122
[3] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 139-140
[4] Eklund, Sven (2002) sida 75-76
[5] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 56-59
[6] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 58
[7] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 102-104
[8] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 86, 100
[9] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 132-150
[10] Eklund, Sven (2002) sida 63-72
[11] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 62-63
[12] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 110-111
[13] Eklund, Sven (2002) sida 20-22
[14] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 112
[15] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 97-98
[16] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 96
[17]Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 100
[18] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 100
[19] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 106-108
[20] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 100
[21] Eklund, Sven (2002) sida 29-30
[22] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 62-63
[23] Eklund, Sven (2002) sida 18
[24] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 238-239
[25] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 102-103
[26] Lindholm, Börje. Wisen Jan. (2004) sida 158
//Micke Lidköping vid Vänern
Inlägg
|