Mickes skolblogg: september 2008

Det finns vissa risker med den omstrukturering man gjort till ett mer klassiskt organiserat företag[2]. Risken man tar är att man förlorar den kompetens som tidigare fanns i företaget. Att se på ett företag som en maskin, där man kan byta ut delar utan att det påverkar driften[3], är en farlig väg att gå, även om det i vissa verksamheter kanske är det sätt som den affärsidé man en gång grundat verksamheten på vilar. Som beskrivs i texten så har omsättningen på anställda ökat, ett nytt beteende från kunder har kunnat skönjas, där man gått från att se stället som en samlingsplats, till att bara vara ett företag där man kan få en snabb glass att ta med sig. Det kan vara svårt för ett sådant företag att snabbt ta upp trender och önskemål från kunderna, vilket man troligtvis kunde i den tidigare, då anställda och kunder hade en mycket mer intim relation med varandra. Att man också vill effektivisera mer genom att ta bort vissa moment, så som att minska antalet toppningar och att dela upp vissa arbetsmoment i nya stationer är en stark indikation på att ledningen för företaget har en klassisk syn på verksamhetens uppbyggnad och organisering [4]. Men den omändring av verksamheten kan som sagt få oanade konsekvenser på längre sikt. Förlorad kompetens som jag nämner tidigare, förlorade kunder, då de som tidigare såg företaget som en plats att umgås och trivas på, nu, antagligen ser det som ett ställe vilket som helst där man kan få sig en ”vanlig” glass. Minskad produktivitet från de anställda är också en risk. Nu står det visserligen att ledningen tror att man ska kunna alternera mellan de olika arbetsuppgifterna för att undvika tristess och annat, men det handlar ändå om arbetsuppgifter som är så pass monotona och styrda uppifrån att väldigt lite utrymme lämnas till de anställda att ta eget ansvar och att komma med nya metoder/sätt att serva kunderna.

1.2. Fråga 2

Det klassiska perspektivet visar sig i synen på anställdas kompetens, att man ser dessa som en kugge i hjulet i maskineriet som går att byta ut hur som helst i princip[5]. Man försöker också dela upp arbetsuppgifterna i mindre delar för att effektivisera produktionen, vilket också är ett tecken på denna klassiska ”maskinsyn[6]”. Man kan skönja att ledningen anser att det är viktigt och effektivt att specialisera upp arbetsuppgifterna mellan anställda, även om man ändå håller en någorlunda låg profil, då man inser fördelarna med att låta de anställda rotera runt de olika arbetsstationerna[7]. Styrningen av verksamheten, eller besluten om man så säger, kommer uppifrån, och är inget som de anställda kan påverka i någon större utsträckning, vilket tyder på ett klassiskt organisationsschema, eller organisation, som den som presenteras på sidan 20 i Miller[8]. Å då har vi kommit in på frågan hur de tre teorierna presenterade i Millers bok visar sig i detta företags organisering. Organiseringen i stort som redan nämnts tycks passa bra in på Fayol´s klassiska organisationsstyrning och det hierarkiska synsätt som denna teori presenterar i strukturen på organiseringen[9]. Hur de fem så kallade ”fundamentala elementen[10]” visar sig i företaget beskrivet är något svårare att utröna. Men den organiserig av förtaget som görs efter övertagandet skulle kunna hänföras till både elementen organisering och koordinering. Organisering[11] på så sätt att man utvärderar de anställda efter arbetsförmåga och kunskap, vilket i och för sig inte är direkt framträdande, och kanske till och med motsägande, då man anser att de anställda ska ”rotera” runt på de olika stationerna. Koordineringen[12] är det sätt som företaget sammanfogar de olika delarna i företaget, det vill säga hur väl de olika arbetsstationerna fungerar tillsammans, och där man försöker att ta bort flaskhalsar mm för att effektivisera.

Man kan också applicera vissa av de principer som Fayol presenterar. Att organisationen ska organiseras vertikalt[13], det vill säga att ”makten och beslutsrätten” ska komma uppifrån och gå ner i organisationen är uppenbart, om man ser till att det inte tycks som att man har frågat de anställda om deras åsikter om de förändringar med mera som ägt rum. Generellt kan man säga att alla de principer som Fayol presenterar när det gäller organisationens struktur spelar en roll i den beskrivna situationen, även om en del inte går att läsa fram ur texten på ett enkelt sätt. Personligen ror jag att dessa principer hänger ihop, det vill säga att om man har en viss syn på hur en organisation ska vara uppbyggd så kommer med automatik vissa element in i bilden, utan att man för den delen är medveten om dem. Det samma tror jag kan sägas om de övriga principerna. At makten centraliseras till ett huvudkontor kan man hänföra till Fayol´s principer om ”Organizational Power[14]”. Att ledningen för företaget anser att det är bra för de anställda att rotera runt på arbetsstationerna skulle man kunna se som ett försök att behandla de anställda på ett korrekt och juste sätt, vilket är något som Fayol visar på i bland annat sina principer om ”Organizatinal Reward”[15].

Just att företaget styrs uppifrån och ner är ett tecken på ett byråkratiskt tänkande, vilket är det som Max Webers teori bygger på[16]. Makten tycks finnas högst upp i företaget, och de ”vanliga” anställda tycks ha väldigt lite att säga till om. Frågan är om man kan se företaget som ett slutet system. När man läser texten så får i alla fall jag känslan av att man inte ser till vad kunderna egentligen vill ha, utan man försöker organisera företaget utifrån vad man själva anser vara det bästa sättet. Om det är på detta sätt så är det ett slutet företag, det vill säga att man är ovilliga att påverkas från faktorer som ligger utanför själva organisationen, det vill säga kundernas önskemål med mera. Detta är också något som Weber anser vara signifikant för en byråkratisk organisation[17]. Den rationella legala makten som Weber pratar om[18] tycks också vara närvarande på företaget. De som bestämmer har fått den positionen på grund av hur företaget är organiserat, med större makt ju högre upp i organisationen man kommer.

För att till sist ta Taylers´s teori om ”Scientific Management[19]”, vilket är en teori som till stora delar bygger på att det bara finns ett sätt som är det korrekta sättet att utföra en uppgift på, så kan man skönja detta i sättet på vilket man organiserar det beskrivna företaget. Man letar hela tiden efter nya sätt att effektivisera och snabba upp servicen, och det tycks som att man då bara har tid och pengar i åtanke. De tre andra principerna som Taylor anser är viktiga har jag svårt att placera in i den beskrivna organisationen. Möjligen hans fjärde princip om att det är stora skillnader mellan arbetare och ledning[20], där arbetaren ska arbeta och göra som han/hon blir tillsagd, och där ledningen ska bestämma vad som ska göras och hur. Men detta är svårt att tyda ut ur texten.

1.3. Fråga 3

Som en kommunikationskonsult skulle jag titta på hur kommunikationen flyter i företaget. Är den vertikal eller horisontell[21]? Vilka metoder används för att kommunicera? Är det skriftligt enbar eller förekommer det andra sätt[22]? Hur kommunicerar man med varandra? Är det bara formella möten och formella skrifter som gäller eller sker det kommunikation på ett mer socialt plan även mellan chefer och anställda[23]? Vad skulle jag upptäcka då vid en sådan undersökning? Jag tror att kommunikationen i denna organisation är relativt formell, och sker i huvudsak uppifrån och ner. Jag tror också att det mest sker i skriftlig form (dock med olika tekniker inblandade, papper, E-post mm), med delgivande av dokument som säger hur olika saker ska utföras mm. Om en anställd har förslag på förbättringar eller utvecklingar, så har denne att rätta in sig i ledet och tala med sin närmsta chef, som ska tala med sin närmsta, och så vidare. Detta ser jag personligen som en inskränkt och farlig syn på kommunikation och organisation. Farlig så till vida att när något sker i företagets omvärld (vilket företaget i och för sig, enligt Weber[24], inte kommer att ta under beaktning), vilka de som jobbar på golvet är först med att se, så kommer det ta lång tid innan ledningen får vetskap om detta, och kan sätta in åtgärder för att möta förändringarna och omvärldens krav. Jag tror också att jag skulle upptäcka att de anställda känner sig osynliga och dåligt uppskattade, då ledningen sällan eller kanske aldrig tar sociala hänsyn, varken i beslut eller i kommunikation, vilket är en av ”Maskinmetaforens[25]” sämsta egenskaper enligt mig.

Jag skulle föreslå ledningen för företaget att jobba för att få till en så kallad fri kommunikationsstil[26], det vill säga att även de på golvet kan kontakta chefer höge upp i hierarkin. Detta kommer att skynda på beslutsfattandet när en omorganisering måste till för att möta marknadens krav och önskemål. Att se över vilken typ av kanal man använder för att framföra olika budskap och olika kommunikativa genrer. Olika kanaler passar olika bra, det hänger till stor del på vad de är som man vill ha sagt. Yttrligare något som jag skulle föreslå ledningen är att försöka få med de anställda i någon form av ledningsgrupper eller liknande, där alla har samma chans att påverka. Detta kräver att man ger avkall på prestigen från de högre cheferna, och skalar av mycket av den formella kommunikationen, (dock måste en del av denna vara kvar), för att få till ett öppet och förtroendegivande samtals- och kommunikationsklimat. De anställda ska känna att de vågar, kan och vill säga sin åsikt och komma med förslag, detta tror jag är den bästa vägen för ett företag/organisation att utvecklas i rätt riktning.

2. Frågor sida 56 [27]

2.1. Fråga 1

Det tycks som att det är ”Human relations” som har varit den drivande tesen på Marshall. Genom att låta de anställda delta i möten om företagets organisation och utformning, så ansåg man att dessa skulle bli mer nöjda och på så sätt bli effektivare. Inte minst därför att man målade upp en bild av att de anställdas tyckande och åsikter verkligen betydde något i beslutsfattandet, även om ledningen behöll makten att fatta de egentliga besluten. Detta liknar mycket det som i Millers bok klassas som missbruk av teorin. Speciellt om man ställer det i ljuset av McGregors teorier om X och Y[28]. Man kan tolka texten som så att ledningen egentligen inte var intresserad av de anställdas åsikter, utan använde detta bara för att missleda de anställda och få dem att ”tro” att deras åsikter verkligen räknades och på så sätt öka produktiviteten. Men som Miller skriver i boken ”it is likely that it would backfire and be an inefficient organizational strategy”[29], vilket jag tycker att det låga deltagandet i dessa möten visar.

Dock finns det inslag i systemet på Marshall som gör att man även kan hänföra synen till det andra perspektivet, Human resources”. Ledningen har ändå försökt att få till regelbundna möten där personalen ska vara representerad, något som Miller menar kan vara en indikation på ett mer resursbetonat tänkande[30]. Tanken med dessa möten är också säkert att de anställda verkligen ska få komma med idéer och förslag som kan hjälpa till att effektivisera och underlätta det dagliga arbetet på fabriken., vilket också är en indikation mot det resursbetonade tänkandet. Så enligt min åsikt kan man hänföra synen på anställda och deras roller till vilket av perspektiven som helst, beroende på vilka ”glasögon” man för tillfället har på sig.

Enligt Maslow’s behovstrappa[31] så ska de basala behoven vara tillfredsställda innan man kan börja tillfredställa de mer abstrakta behoven, såsom självförverkligande mm. Om man ska se det ur detta perspektiv så kan man kanske dra slutsatsen att dessa behov på de lägre trappstegen ännu inte är uppfyllda för de anställda, och det är därför som engagemanget i ledningsgrupperna är så svalt bland den större delen av de anställda. De som ändå deltar kanske har kommit längre upp på trappan och har andra ”behov” som de vill uppfylla.

Om man tittar på förhållandena på Marshalls genom Mcgregor’s glasögon och hans teori X och teori Y[32], vilka representerar något av ytterligheterna av hur man kan se på en arbetare så skulle jag, som jag beskrivit tidigare, vilja påstå att man kan urskilja missbruk av dessa båda teorier så som beskrivs i Millers bok[33]. Men detta är säkert inte ett medvetet handlande från ledningens sida. Jag tror att mycket handlar om omedvetna saker. Man vill säkert lyssna på de anställda, och tror säkert att man gör det också, men genom att sedan handla utifrån andra normer och spelregler, kanske instinktivt, så faller hela iden med detta. Och de som ser det och upplever det negativa i det är de anställda som inte tycker att det ger något eller att ledningen ändå inte lyssnar, så som det också beskrivs av vissa anställda i texten[34]. Jag menar alltså att man avser att handla efter teori Y, men medvetet så handlar man utifrån teori X istället. Vilket leder till frustration och misstro.

Om man ska försöka placera in Marshalls tänkesätt i Blake och Mouton’s verktyg för att utbilda ledare, så kan man säga, enligt mig, att man försöker att leda företaget som en ”Midle-of the road” ledare[35], men att man har misslyckats i sina försök. Man vill hitta vägar att gå som tar till vara både organisationens och den enskildes intressen, men inte gå för långt åt nått håll. Det maximala är enligt verktygets skapare, att befinna sig högst upp på skalan, där man har höga mål både vad gäller produktion och individ. Men så långt har man, enligt mig i alla fall, inte ens i tanken kommit ännu. Men sättet man idag gör det på uppfattas som att det istället handlar om den andra änden i denna skala, nämligen att man bara ser till produktionsmål, och åsidosätter de anställdas åsikter och önskemål.

Ett annat sätt att se på det är att ta Likert’s System IV och försöka placera in organisationen där i. Denna teori talar, i motsats till den förra där det handlade om olika ledarstilar en chef kunde/kan ha, om fyra olika sätt att organisera ett företag eller en organisation[36]. System I, vilket ses som ett skräckexempel enligt många forskare[37], handlar om att styra med hjärnhand och bara ha organisationens bästa för ögonen. Ju högre tal på systemet, desto mer hänsyn tas till både organisations- och individuella mål. Jag skulle vilja placera in Marshall i system III[38], det vill säga att man försöker att ta hänsyn till de anställdas åsikter, men att styrningen och beslutsfattandet fortfarande innehas av några få personer i toppen av företaget. Dock har man som jag tidigare nämnt misslyckats i sin avsikt, något som man själva också har kommit underfund med.

2.2. Fråga 2

Att få alla grupper att vara helt nöjda tror jag är en utopi. Att det vore det absolut bästa för företaget, i vissa situationer vill säga, tror jag säkert. Det finns mycket bra idéer och kompetens inneboende hos vissa som aldrig kommer ut om man inte får chansen till det. Men ibland så krävs det snabba beslut, och då måste det till att någon/några har det mandat som krävs för att fatta dessa beslut. Att i varje fråga diskutera sig fram till en lösning som alla är nöjda med går alltså inte utan att ge avkall på flexibilitet, eller reaktionsförmåga på omvärldens reaktioner med mera. Men att kanske få med vissa av grupperna på en mer generell basis tror jag visst är möjligt. För de båda första grupperna tror jag den stora utmaningen ligger i att få dem att se vilka möjligheter det ligger i den personliga utvecklingen och för företaget i dess helhet, att man är med har åsikter och kanske beslutar om olika saker. Man måste från företagets sida visa på att man som anställd kan vinna på att delta. På lång sikt kanske ekonomiskt, då bra idéer ofta leder till bättre resultat, och på kort sikt att man kan få en bättre förståelse för företaget i dess helhet, och kanske då på ett helt annat sätt kan se varför vissa beslut tas som de gör. Kanske att man från ledningens sida ser till att vara mycket ute på golvet å att diskutera med personalen på ett mindre strikt sätt, kanske under en fikapaus eller liknade, och att försöka få dem att känna sig som en viktig del i företagets utveckling. Den tredje gruppen, som också är den grupp som ledningen för företaget oroar sig mest för, är kanske den som blir svårast i det långa loppet att få med. De som tillhör denna grupp tycker inte att det är någon mening att delta i mötena då man från ledningens sida ändå inte lyssnar på de förslag och idéer man har. Som jag beskrivit tidigare så beror detta till mångt och mycket på att man visserligen haft goda intentioner att lyssna till de anställda, men att när det sen verkligen gällt, lämnat dessa utanför beslutsprocessen, och kanske många gånger inte alls brytt sig om åsikterna utan bara sett till produktionsmålen i ett kort perspektiv. För att få dessa tillbaka in i mötesrummen så måste det till ett helt anat sätt att organisera företaget enligt mig.

Om vi ska göra en kort jämförelse mellan de båda teorierna relation och resurs[39] så skulle en anhängare av det första perspektivet hävda att man behöver ändra på arbetarnas uppgifter, deras arbetsmiljö med mera för att göra dem mer tillfreds och på så sätt mer produktiva och detta skulle i så fall leda till att man vill deltaga i ledningsmötena på ett helt annat sätt, utan att ställa för höga krav på beslutanderätt med mera. Det senare perspektivet skulle i stället se på människors individuella behov av personlig tillfredsställelse, att bli sedd och hörd och att man ser att man verkligen kan vara med och påverka.

2.3. Fråga 3

De förändringar jag skulle göra är att införa ett team baserat arbetssätt[40], även om det enligt viss forskning visar att det idag sällan fungerar som det är tänkt[41], där varje team får ansvar för just det moment som utförs där. Teamet ska ha mycket stora befogenheter att besluta över sitt eget arbetssätt. Personer ska utses i dessa team för att vara med vid större möten som gäller företaget i des helhet så som omstruktureringar, lönsamhetsfrågor med mera. Teamen ska inte vara för stora, vilket kommer att underlätta för alla att få säga sin åsikt, så kallad horisontell kommunikation. Team baserat arbete leder också till att formen för kommunikationen blir mindre formell och den mesta kommunikationen kommer att ske ansikte till ansikte[42], vilket kanske också kan underlätta för en del att våga säga vad man tycker å tänker. När beslut ändå fattas ”över huvudet” på de anställda, så är det av yttersta vikt att ledningen verkligen försöker förklara på ett förståeligt sätt varför man gjorde si eller så, istället för att försöka tiga ihjäl det eller säga att de ändå inte förstår. Det som dessa team får besluta om på egen hand ska vara nedskrivet i klara och helst enkla regler, och det man inte får besluta om ska också klart framgå och varför man inte får eller kan det. Man ska uppmuntra och belöna förslag som har lett till positiva förändringar inom företaget, vilket kan få fler att försöka eller våga komma med idéer. För att dessa förändringar ska slå igenom så krävs det av ledningen att man kan förklara fördelarna både för företaget, men också för den enskilde individen, för de anställda. Att bara införa dessa förändringar uppifrån och ner tror jag inte är rätt väg att gå. Ma måste redan i planeringsfasen till dessa förändringar få med sig de anställda, kanske genom att bilda grupper som ska ha till uppgift att diskutera och komma medförslag på hur just team baserat arbete skulle kunna införas på just den egna avdelningen. Då blir det en bra start på verksamheten, där man förhoppningsvis ser att man kan vara med och påverka sin egen situation.

3. Frågor sida 96 [43]

3.1. Fråga 1

Varför är detta sätt att se på organisationers funktionalitet så bra? Jo för att det tar med i beräkningen alla de komplexa frågor som rör en organisation. Detta perspektiv försöker att besvara frågor som ”varför gör man så” och ”varför och hur kommunicerar man både extern och internt” och ur påverkar detta organisationen och den så kallade kultur som finns i en organisation[44]. Detta perspektiv försöker att se på alla de faktorer som påverkar en organisation. Artefakter, värderingar, antaganden och beteenden är allt sådant som påverkar en organisation[45]. Synsättet ”kultur” tar med i beräkningarna att organisationer förändras med tiden, beroende på faktorer som ligger långt bortom de som man i de mer klassiska teorierna tar upp. Det förklarar på ett bättre, om än mer komplicerat, sätt hur en organisation fungerar, eller som Miller skriver ”It simply made sense to see organizations as complex arenas of stories and values rather then as entirely rational institutions”[46]. Detta synsätt öppnade också upp nya möjligeter för forskare att se på organisationer med andra utgångspunkter och glasögon än som var möjligt med de gamla metaforerna/teorierna/perspektiven. Att förstå varför man gör på ett visst vis, istället för att acceptera att något bara är, kan leda till bättre insikt för ledare och forskare om hur man kan påverka organisatorer i rätt riktning när det börjar gå utför, eller man har problem i organisationen. Om man inte förstår varför man gör eller säger på ett visst vis, hur ska man då kunna genomföra förändringar? Detta är en av de styrkor som detta perspektiv har. Att just visa på den komplexitet som ligger bakom kulturen som finns i organisationen, och visa på att det är en uppsjö av saker som påverkar den.

3.2. Fråga 2

Den största skillnaden mellan de båda sätten att se på organisationskultur hittar man redan i begreppen ”prescriptive” och ”descriptive”. Det första antar att kultur är något som en organisation har, och att man kan föreskriva, nästan som ett recept, ur en organisations kultur ska vara uppbyggd på bästa sätt[47]. Det deskriptiva synsättet ser istället på kultur som något en organisation är, det vill säga att de ingredienser som ingår i organisationen utgör i sin mix den kultur som man kan säga finns på företaget eller i organisationen[48]. Denna kultur förändras eller upprätthålls sedan på ett eller flera sätt, och det är just denna komplexitet som de som förespråkar det deskriptiva synsättet menar på är mycket viktigt att ta med i beräkningarna, något som de som hänger sig till det ”prescriptive” inte gör. Miller menar att de finns fyra saker som skiljer sig mellan de båda synsätten[49]:

1. Kultur är komplicerat[50], det vill säga att det finns inget recept som man kan överföra till någon annan organisation för att denna ska lyckas. En organisation måste skapa sin egenkultur utifrån de människor och det man sätter värde på i organisationen. Och då avses inte bara ekonomiska värden, utan värden i olika kommunikationssätt, hur man ser på omvärlden med mera.

2. Kultur är föränderlig eller plötslig[51], det vill säga att kultur kan förändras snabbt beroende på omständigheterna och är alltså inget som ligg fast i en organisation. Kulturen är under ständig utveckling och förändring, något som de som ser på organisationskultur som något som en organisation är inte tar med i beräkningarna.

3. Kultur är inget enhetligt fenomen[52], det vill säga en organisationskultur kan bestå av ett flertal så kallade subkulturer som samverkar men också strider om att ta plats i organisationen. Detta gör att man inte kan överföra en kultur från en organisation till en annan, då de subkulturer som verkar där förmodligen inte alls liknar de som finns i den andra organisationen.

4. Kultur är också tvetydig[53], det vill säga att man kan tolka den olika beroende på vilket utgångsläge man har. Detta gör att två kulturer som på utsidan liknar varandra kanske inte alls fungerar på samma sätt beroende på hur de som lever i den tolkar och använder den. Detta gör att man inte kan överföra en kultur till en annan organisation, då det är mycket troligt att de tolkningar som kommer att göras där, inte alls är de samma. De har ju sin kultur i denna organisation, vilket kommer att påverka tolkningen av den kultur som man kanske försöker föra över.

Scheins modell är en hybrid av de båda synsätten enligt mig, men om jag ska välja det som den liknar mest så är en ”prescriptive approach” det som kommer närmast. Modellen ser på organisationskultur utifrån ett komplicerat mönster av antaganden, värden, beteenden och artefakter[54], vilket då skulle kunna tas som ett bevis för att det är en deskriptiv teori som talar om hur en organisations kultur är[55]. Men samtidigt så tar den inte med i beräkningarna att kultur ofta är uppdelad i olika subkulturer, att den är tvetydig beroende på tolkning och kontext med mera. Schein menar också på att kultur är ett mönster av antaganden om hur saker och ting ska vara, vilket man kan överföra till nya medlemmar i organisationen för att lära dessa det ”korrekta” sättet att lösa vissa problem mm[56]. Detta synsätt pekar mer åt att det handlar om ett prescriptivt synsätt, och Miller visar också på att det går att kritisera Scheins modell[57] och hans förenkling av organisationskulturen och kommunikationens betydelse för den samma. Men den ger ändå en ganska bra hjälp i att förstå komplexiteten när man ska undersöka kulturen i en organisation. Den visar på de svårigheter som finns med att tolka saker på rätt sätt. Som Scheins ”lök- modell” demonstrerar så måste man ofta se till många faktorer för att kunna avgöra varför en sak är på ett visst vis[58]. Att bara titta på till exempel hur man är klädd på ett företag och dra slutsatser utifrån det, är att göra det för enkelt för sig. Man måste ta sig under skalet på ”löken” och ända in i dess kärna (har en lök en kärna?), för att på rätt sätt kunna dra några definitiva slutsatser. Att klä sig rätt attraherar mer kunder (Antagande), mer kunder ger bättre ekonomi (värdet) så därför klär vi oss och beter oss som vi gör på detta företag. Detta var ett litet försök att förklara hur lök-modellen fungerar

3.3. Fråga 3

För att försöka hitta ett företags kultur så måste man se på olika saker. Det företag jag har i åtanke är ett Vvs-företag, ett litet familjeföretag med ett par anställda. En heltidsanställd på kontoret, varav resten jobbar mestadels på fältet. Jag skulle titta efter flera saker. Hur kommunicerar man med varandra inom företaget, det vill säga internt? Är det kommunikation ansikte-till-ansikte? Eller sker det via telefon, skrivna dokument eller vad? Hur kommunicerar man utåt, externt? Vilken image har man utåt? Det vill säga, hur man vill att omvärlden ska uppfatta företaget. Hur är man klädda? Just detta med klädsel kanske någon kan tycka är helt oväsentligt när det gäller ett företag i denna bransch. Är inte alla klädda i snickarbyxor? Jo det är nog sant (om man inte tar med kontorspersonalen då), men då det finns olika sorters arbetskläder också så är faktiskt klädseln också intressant för att kunna bilda sig en kulturell uppfattning om företaget. Hur ser kontoret och andra lokaler ut? Vilken typ av bilar har man i företaget? Hur fattar man beslut? Vilka typer av relationer finns i företaget, alltså liknande det som till exempel Schein kallar för nätverksstruktur. Vilka olika värderingar har de som är inblandade i företaget? Stämmer dessa värderingar överens med det som verkligen sedan tar sig uttryck i handlingar? Eller finns det motsägelser? Vilken världsbild har man på företaget? Hur ser man på relationer, mänskliga aktiviteter med mera? Kort och gott kan man säga att jag skulle försöka ta reda på mycket av det som Schein ställer upp i sin modell[59]. Hur jag sen skulle lyckas är ju en helt annan sak.

Hur skulle jag då koppla dessa ”fynd” till en utsago om organisationens kultur? Jag skulle försöka skapa mig en bild av kulturen på företaget genom att titta på hur olika saker hänger samman. Varför sker kommunikationen på det sätt som den gör? Har det att göra med att man anser det vara det sätt på vilket människor bäst kan kommunicera. Om det är så varför anser man det? Jag skulle försöka följa den modell av steg eller ”levels” som Schein utgår från[60] och försöka koppla samman de beteenden och artefakter som finns i organisationen med det värde eller de förväntningar som de anställda ser och har, och i slutändan försöka att utröna om det finns några generella antaganden om organisationen som sådan, mänskligt beteende eller företagande med mera som kan förklara varför kulturen ser ut som den gör. Jag har då Scheins lök- modell i åtanke[61]. Man kan med denna modell, så som jag ser det, gå åt båda hållen. Det vill säga att man kan böra inifrån med ett antagande om att företaget har ett underliggande antagande om att något är på ett visst vis generellt sett. Sen kan man gå utåt och kontrollera hur detta antagande stämmer överens med de värderingar och det handlande som människorna i organisationen har/gör. Finns det några motsättningar mellan värderingar och handlingar? Om det finns det, varför finns de i så fall. Är det värderingarna som ingen egentligen tror på och som kan ses som falska, eller är det så att värderingarna egentligen inte passar in i företagets kultur överhuvudtaget? Man kan också vända på steken och titta på de artefakter och handlingar som sker och se om de stämmer överens med de underliggande värderingarna som finns i företaget. Och beroende på vilka fakta man kommer fram till så skulle jag dra olika slutsatser. Stämmer inte värderingarna överens med handlingar och liknande, så skulle jag dra slutsatsen att företagets kultur vilar på falska grunder. Man försöker kanske att leva upptill ett rykte som man egentligen inte vill ha, eller kan ha, beroende på olika orsaker. Det kan också vara så att det finns subkulturer i företaget som försöker, medvetet eller omedvetet, bekämpa den gängse kulturen av någon anledning, vilket också förmodligen kommer att visa sig vid en närmare granskning av företaget på det sätt som beskrivits ovan. Men att kunna dra några specifika slutsatser just nu kan jag inte. För det så behövs det djupare studier, helst kvalitativa, av sådan art som beskrivs i Millers bok[62], för att kunna komma människor och beteenden nära inpå. Att bara stå vid sidan om och betrakta en organisation och försöka förklara kulturen i detta företag tror jag är en omöjlig uppgift.

4. Frågor sida 119 [63]

4.1. Fråga 1

Hur man ser på denna fråga, om någon eller båda av de beskrivna, kan ses som exploaterade av respektive företag som de arbetar på, beror på så många orsaker. Om vi tar ett land som Sverige, så upplever jag att konventionen säger att det jobb som Gabriella har är av en sådan art att det kan ses som ett exploaterande från företagets sida, medan Brandons inte skulle ses som det. Men min egen åsikt är att båda blir exploaterade, fast på olika sätt. Att bedriva en företagsverksamhet, oavsett art, betyder att man måste förlita sig på anställd personal, om företaget nu är så stort och inte ett enskilt företag. Genom att anställa personer vill företaget och dess ägare öka produktionen och förhoppningsvis då också vinsten, vilket man som anställd sällan får ta del av. Visst får man sin lön, och visst kan man påverka sin egen förtjänst ibland (tänker på ackord med mera), men det innebär också då automatiskt att företaget tjänar mer pengar.

Man kan också se på det som många gör, att det är förkastligt att tjäna pengar på sin egen kropp, vilket man menar att Gabriella gör som klär av sig kläderna för dem som fyller år, eller om vi tar en ännu allvarligare företeelse, så kan vi ta prostitution som ett exempel. Prostitution är i Sverige, och många andra länder, inte tillåtet enligt lag. Men vad är egentligen skillnaden mellan en hora som använder de tillgångar hon vet att männen vill ha till att tjäna pengar, och mår dåligt och knarkar ner sig för att överhuvudtaget orka med tillvaron, mot en gruvarbetar eller någon som sliter åt ett företag, riskerar livet varje dag, som går hem på kvällen o drogar sig med smärtstillande och alkohol för att orka gå till jobbet dan efter? Enligt mig så är skillnaden väldigt liten. Visserligen lever kanske horan ett mycket otryggare liv på många andra sätt, det kan jag hålla med om, och jag försvarar inte de män som utnyttjar dessa kvinnor på ett sätt som inte ens jag kan tycka är ok.

Men exploaterade av företagen och samhällets invånare blir de oavsett om det är en hora, en stripa eller en ”vanlig” arbetare. Nu kanske det låter som att jag tycker att denna exploatering inte får finnas och att det är något vi borde bekämpa. Men som jag skriver ovan så är det en förutsättning för att få företag och organisationer att fungera och att utvecklas. Så man kan väl säga att jag å ena sidan håller med Marx[64] och andra anhängare av kritiska synsätt på arbetare och överheten, men å andra sidan så inser jag varför det måste vara på detta sätt. Skulle vi arbetare inte exploateras av företagen, oavsett bransch, så skulle inte utvecklingen gå framåt. Därmed inte sagt att arbetaren inte behöver bli upplyst om visa orättvisor, för även om en viss obalans måste finnas, så är det inte bra om detta glapp blir allt för stort.

4.2. Fråga 4

Detta var en svår fråga att besvara då jag tycker att Miller ger dålig vägledning i att bedöma detta med de korta insikter som ges i olika perspektiv på feminismen. Jag tror att det flesta så kallade feminister skulle se på Gabriellas yrkesval med avsky och förakt, kanske inte förakt mot henne i första hand, men förakt mot det mansdominerade samhället och dess normer. Visa grenar av feminismen anser säkert att Gabriella förstör för övriga kvinnor genom sitt handlade, och förstärker fördomar och stereotyper om kvinnors sexualitet, beroende av männen och annat. Andra ser det som en sätt att göra uppror mot det mansdominerade samhället, just genom att göra det hon gör och vara stolt över det. Den gren av feminismen som har en kritisk hållning skulle kanske komma till slutsatsen att det är männen som sätter reglerna för vad som är ok att göra, och att kvinnorna, på grund av denna maktstruktur inte har en chans att ändra på något[65].

Den liberala feminismen[66] anser att förändringar måste komma inifrån organisationer och att kvinnor ska jobba för och strida för att komma åt maktpositioner i organisationer som idag är ockuperade av män. Det först då man kan göra några egentliga förändringar menar dessa. Denna liberalism ser antagligen Gabriellas arbete som något som inte går att ändra på om inte organisationen tar in kvinnor på beslutande positioner, som kan sätta nya regler och normer som bättre tar till vara integriteten av bägge könen. De radikala feministerna[67] skulle förmodligen se på Gabriellas yrkesval som något som männen satt spelreglerna för, och att förändra detta skulle betyda att man behöver ta över hela organisationen i kvinnligt styre. Det finns andra former eller grenar av feminismen som alla fokuserar på just sina idéer om hur kvinnor ska få mer plats i samhället. Postmodern-, åsikts- och pluralistisk feminism har alla sina infallsvinklar[68]. Det som jag själv tycker mig uppleva i de debatter som förts i tidningar och tv med mera, är att feminismen har en oändlig uppsjö av varianter. Dessa varianter skulle på en ena kanten förmodligen totalt fördöma Gabriellas arbete, anse att det förstör för kvinnor och att det bara hjälper till att fixera maktförhållanden och den manliga synen på kvinnor, i stället för att hjälpa till att befria kvinnorna från det manliga förtrycket. På den andra sidan av feminismen ser man kanske det som så att det är bra att Gabriella gör det hon gör. Hon försvara sitt beteende och anser inte att det är fel att visa upp underkläderna för att tjäna pengar. De ser det kanske som att hon visar att hon har ett eget val, att hon väljer att göra detta av egen fri vilja och inte för att tillfredsställa männen i första hand. Och mellan dessa båda flanker så finns en uppsjö av varianter. Men som jag skriver inledningsvis så tycker jag att denna fråga var svår att besvara med utgångspunkt i Millers framställning av feministiska perspektiv och den givna situationen.

4.3. Fråga 5

Ja, Marx och andra föreslår ju revolution[69], men detta är väl något som de flesta ser som en mindre bra lösning, revolution i ordets rätta bemärkelse alltså, för att frigöra de ”förtryckta”. Istället skulle man arbeta med att upplysa syskonen om de orättvisor och det ”förtryck” de lever under, så att de själva kan fatta beslut om hur de bäst gör ”revolution”, eller rättar sagt börjar göra motstånd på ett eller annat sätt mot det utnyttjande som sker. Habermas jämför processen med den roll en psykoanalytiker har gentemot sina patienter. Han menar att det inte spelar någon roll hur bra förståelse forskare och andra har om förhållandena på företag med mera, utan man måste få de som jobbar i dessa organisationer, alltså de anställda (de förtryckta) att själva inse problematiken så att de själva kan börja angripa det onda och genomföra förändringar och börja göra motstånd[70].

Men frågan är om någon av den vill bli frigjorda från ”förtrycket”? Jag tror egentligen ingen av dem är nöjd med den situation som man själv befinner sig i. Men man måste utåt sett försvara sitt handlande på ett eller annat sätt. Och då det handlar om tillfälliga arbeten, så tror inte jag att någon av dem är intresserade av att bli befriade eller upplysta om situationen. Att göra den bedömningen är också svår därför att man inte vet vilken ”världsbild” någon av dem egentligen har.

Men om de nu skulle vilja göra motstånd mot ”förtrycket” och ”exploateringen”, hur skulle de då kunna göra? Strejk, bojkotter och bildande av fackföreningsrörelser eller andra intresseorganisationer är ett sätt[71]. Att delta i amhällsdebatter är ett annat. Men man kan också göra motstånd i lite mindre, personlig skala[72]. Till exempel genom att man klär sig på ett visst vis i jobbet, eller har t-shirt på sig med vissa budskap. Man kan på arbetsplatsen börja ifrågasätta hur saker och ting hanteras och kanske prata med andra anställda om hur de ser på det.

5. Källförteckning

Miller, Katherine. (2009, 2006) Organizational Communication – Approaches and Processes. Femte upplagan. USA, Wadsworth Cengage Learning

[1] Miller, Katherine (2009, 2006) 34

[2] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 16

[3] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 16-17

[4] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 17

[5] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 17-18

[6] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 17

[7] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 17

[8]Miller, Katherine (2009, 2006) sida 20

[9] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 20

[10] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 18-19

[11] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 18

[12] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 19

[13] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 19

[14] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 20-21

[15] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 21

[16] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 22-24

[17]Miller, Katherine (2009, 2006) sida 23

[18] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 24

[19] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 24-28

[20]Miller, Katherine (2009, 2006) sida 26

[21] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 29-30

[22] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 30

[23] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 30

[24] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 23

[25] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 17

[26] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 29

[27] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 56

[28] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 40-41

[29] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 44

[30] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 45

[31] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 39

[32] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 40-41

[33] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 44-45

[34] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 55-56

[35] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 47

[36] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 47-49

[37] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 49

[38] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 48

[39] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 35-54

[40] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 52

[41] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 53-54

[42] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 50-51

[43] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 96

[44] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 80

[45] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 94

[46] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 80

[47] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 82-83

[48] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 83-84

[49]Miller, Katherine (2009, 2006) sida 84

[50] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 84

[51] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 84-85

[52] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 85-87

[53] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 87-88

[54] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 93

[55] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 80

[56] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 88

[57] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 94

[58] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 93

[59] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 89-94

[60] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 88-94, 95

[61] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 93

[62] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 94-95

[63] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 119

[64] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 100-101

[65]Miller, Katherine (2009, 2006) sida 113

[66] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 113

[67] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 113

[68] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 113-114

[69] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 107

[70] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 107-108

[71] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 108

[72] Miller, Katherine (2009, 2006) sida 109

//Micke Lidköping vid Vänern

Uppgift till diskussionstråd OKA100

Nedanstående berättelse är helt fiktivt och likheter med verkliga händelser och personer är i så fall en slump.

Herr Larsson kliver in på direktör Hansons kontor. Han ska ha ett möte med chefen om företagets framtida inriktning.

- Varsågod och sitt Micke

– Tack direktör Hanson. Säger Micke och bugar sig djupt (sociala regler och gruppregler som är normativa på detta företag säger hur man ska tilltala och bete sig inför chefen)

Micke tittar sig omkring i det enorma kontoret. Direktör Hanson sitter bakom ett enorm skrivbord och på ena väggen finns en storbilds-tv som visar vyer från de övervakningskameror som finns uppsatta lite varstans på företaget. Micke känner sig liten och lite vilsen, men gör ändå som han blir tillsagd å sätter sig i besöksstolen mitt emot direktören. (Den fysiska omgivningen kan påverka oss i mer eller minde utsträckning)

– Jaha, så du hade några förslag på hur vi skulle kunna göra vår organisation mer slimmad, var det så? (Här ställer Direktören både en fråga samt öppnar samtalet)

Säger direktör Hanson, samtidigt som hon kikar på dagens post.

– Jo jag har tänkt lite grand sen vårt senaste möte och…

Direktör Hanson avbryter och säger: (det verkar inte alls som att Direktören lyssnar, kan hon vara en självcentrerad lyssnare som bara bryr sig om sina egna åsikter?)

– Gillar du idrott? Bandy å ishockey och sånt där?

– Öh, jo då det gör jag väl, men som jag sa jag har…

Direktör Hanson avbryter igen

– Jag förstår inte människor som har tid och ork att lägga ner energi på sådan skit som idrott. Det måste väl finnas viktigare saker att göra än att springa runt och jaga en boll eller stå och lyfta skrot i en träningshall, eller hur? (Här öppnar Direktören för en diskussion, men då Micke känner instinktivt att Direktören egentligen inte avser att diskutera utan bara vill ha en bekräftelse så är det detta han ger henne, för att slippa stöta sig med henne)

Micke börjar känna sig lite illa till mods, och skruvar lite på sig i stolen.

– Jo det kan kanske vara så. Men alla har vi ju olika saker vi vill lägga vår energi på, eller hur?

– Kan så vara, men jag anser i alla fall att idrottande är förkastligt. Nä tacka vet jag dem som lägger sin tid på att uppfinna nya saker eller hjälpa dem som har det svårt här i livet. De gör ju nått nyttigt med livet i alla fall.

– Jo det har väl direktören rätt i. (Micke väljer att inte säga emot då de sociala normerna på företaget säger att Direktören alltid vet bäst)

– Hur var det nu med de där förslagen du hade? Jag har lite bråttom förstår du så det vore bra om vi kunde snabba på lite. (Detta skulle man kunna se som en början till en stängning av samtalet)

– Ja, men har direktören bråttom så kan vi ta det en annan gång. Det är inte alls nödvändigt att vi gör detta just nu. (Micke använder sin perception för att avgöra vad Direktören verkligen menar och fattar beslutet att hon egentligen inte vill fortsätta mötet, men skickar ändå tillbaks det avgörande beslutet till Direktören)

Micke reser sig upp sakta ur stolen.

– Ja men vilket bra förslag. Hördu, du kan väl säga till när du kommit fram till nåt vettigt va? Så kan vi ta ett snack sen. Det här gick ju riktigt bra ju. Fortsätt så, så ska du se att det kommer att löna sig.

Direktör Hanson tar Micke i hand å lägger av ett brett leende:

– Engagerade anställda är vad detta företag verkligen behöver. (Direktören försöker att framställa mötet som konstruktivt och givande, trots att hon vet att det inte gett någonting för Micke egentligen.)

Micke kliver ut ur kontoret och dörren stängs bakom honom.

När Micke är på väg tillbaka till sitt kontor så spionerar Direktör Hanson på hans förehavande via internkameran. När Micke går förbi en soptunna så kastar han alla papper han haft med sig, innan han fortsätter in på avdelningen.

Det där gick ju riktigt bra ju tänker Direktören. Inte fan ska vi ha något gym på det här företaget.

Tanken med detta samtal är att försöka påvisa att om man har vissa färdigheter i interpersonell kommunikation plus en maktställning, kan få sin vilja igenom på ett sätt som kanske inte framstår som att man kör över någon. Jag vet inte om jag lyckades i min intention, det låter jag andra avgöra.

//Micke Lidköping vid Vänern

måndag 8 september 2008

Övning 2 GVB300

Övning 2

GVB300

Av Mimaca

Kurs: GVB300

Datum: 2008-09-08

Författare

Björklund Camilla 751231

Hanson Malin 731223

Larsson Mikael 711113

Handledare

Anders Palmqvist

Examinator

Christer Ljungberg

Innehållsförteckning

1. Förklara och beskriv kortfattat följande begrepp: 3

1.1. Ekvivalent: 3

1.2. Geodesi: 3

1.3. Geodetiskt referenssystem: 3

1.4. Geoiden/Geoidhöjden: 3

1.19. Triangulering: 8

1.20. UTM: 8

2. Vad är en kartprojektion?. 8

3. Vilken är fördelen med en konform projektion?. 10

4. Kan en karta vara längdriktig över hela ytan, om inte varför?. 10

5. Vilken egenskap, längd-, yt- eller vinkelriktighet är vanligast i ett GIS?. 10

6. Vilken projektion används för de svenska allmänna kartorna? Varför, fördelar och nackdelar?. 10

7. När i huvudsak används Winkels Tripel - projektion?. 11

8. Källhänvisning. 12

Figurförteckning

Figur 1 Geoidhöjd. 4

Figur 2 Kongruent 5

Figur 3 Triangelnät i RT90. 8

Figur 4 Cylinder projektion. 9

Figur 5 Konformprojektion. 9

Figur 6 Azimutal projektion. 9

1. Förklara och beskriv kortfattat följande begrepp:

1.1. Ekvivalent:

Innebär att något är likvärdigt eller fullt motsvarande enligt Nationalencyklopedin.[1] Men frågan är om en karta kan vara detta. Normalt så avbildas en karta i en viss skala, t ex. 1:50 000, och då blir inte avbildningen helt ekvivalent, eller ”fullt motsvarande”.

1.2. Geodesi:

Geodesi är vetenskapen om jordens uppmätning. Geodesin är tillsammans med astronomin en av dem äldsta vetenskaperna.[2] Geodesi bestämmer punkternas koordinatläge på jordytan, höjden över havsytan och deras tyngdkraftvärden.[3] Denna vetenskap är en grundförutsättning för att kunna bestämma de koordinater som ingår vid till exempel kartframställning och GIS-applikationer idag.

1.3. Geodetiskt referenssystem:

Ett referenssystem används för att ange en viss punkt på jordytan. Referenssystemet består av utmärkta koordinater och punkter i ett rutsystem för att lägesbestämma olika geografiska platser. Lantmäteriet ansvarar för dessa i våra rikstäckande nät.[4] Då utbytet av data ökar både nationellt och internationellt mellan olika företag och organisationer, så ökar kraven på gemensamma referenssystem. Dessa referenssystem bildar eller realiserar ett geodetiskt referensnät. Dessa har tidigare varit passiva, det vill säga att den som velat använda dem måste söka upp dem för att ansluta sina egna mätningar, men idag så blir användningen av så kallade aktiva nät allt vanligare, där mätdata överförs till användaren istället[5].

1.4. Geoiden/Geoidhöjden:

Geoiden kan man översätta med begreppet ”jordens form”[6] och kan förenklat beskrivas som den ”yta som sammanfaller med den ostörda medelhavsytan och dess tänkta förlängning in under kontinenterna”. Dock så är det inte riktigt så enkelt. Även jordens tyngdkraftsfält påverkar geoiden. Geoiden är också den referens yta man utgår från när man anger ”höjd över havet”, till exempel hur högt ett berg är beläget. Med Geoidhöjd avses avståndet längs lodlinjen mellan geoiden och ellipsoiden. Ellipsoiden är en matematisk modell av jorden av vilká det finns flertalet olika[7]. Detta gör att det är viktigt att veta vilken ellipsoidmodell som används. I vissa sammanhang förekommer även begreppet höjd över

ellipsoiden. Skillnaden mellan dessa båda höjder är lika med geoidens

avvikelse från rotationsellipsoiden och är beroende av vald

referens ellipsoid. Inom Sverige varierar denna avvikelse med något 10-

tal meter.

Figur 1 Geoidhöjd[8]

Grunden för det moderna rikssystemet i höjd är den andra precisionsavvägningen, som genomfördes under åren 1951–1967. Denna avvägning resulterade i införandet av Rikets höjdsystem 1970 (RH70).[9]

1.5. Geologi:

Geologi handlar om vetenskap om uppkomst, sammansättning och förändring av jordskorpans berg och jordarter.[10] Den fokuserar på jordskorpans yttre hölje den så kallade litosfären.[11]

1.6. Geometri:

Läran om rummet Geo står för jord, meterin står för mäta[12].

Geometrin är ett område inom matematiken som används för att beräkna en position, längd, plats, yta, volym, form etc.[13]

1.7. Geomorfologi:

Geomorfologi är en akademisk disciplin som utvecklats inom gränsområdet mellan geologin och geografin. Inom geomorfologin studeras landformer, landskapets sammansättning och de ytprocesser på jorden och andra planeter som bildar dessa landformer.[14]

1.8. Konforma:

Vinkelriktig, formbevarande, används vid koordinattransformation och kartprojektion[15]. Denna projektion innebär att avbildningen av en sfär till en plan karta bevarar vinklarna dvs. vinklarna i skärningspunkterna där linjer korsar varandra är vinkelriktiga. Man kan också beskriva det som att formförändringar som sker, oavsett om det rör sig om förstoring eller förminskning är lika stor i alla riktningar[16]. Detta är viktigaste egenskapen för storskaliga kartor.[17]

1.9. Kongruent:

Om man har två referenssystem så överensstämmer de med varandra, dvs. deras x och y skalor är kongruenta. Vid en kongruent transformation bibehålls storlek, form, parallellism, projektiva egenskaper samt topologiska egenskaper.[18] Att välja rätt transformation är viktigt. Vilken som passar bäst beror på vad man ska göra (se Eklund[19]).

Figur 2 Kongruent[20]

1.10. Latitud:

Finns två olika latituder, den astronomiska och den geodetiska. Den astronomiska anger vinkeln mellan den astronomiska normalen i en viss punkt och ekvatorns plan och gäller för rymden och himlen[21]. Den godetiska latituden anger vinkeln mot ekvatorialplanet och beskriver läget i nord-sydlig riktning.[22]

”Lat ligger”

1.11. Longitud:

Se latitud ovan för den astronomiska longituden. Den geodetiska longituden är vinkeln mot det plan som går genom nollmeridianen (Greenwich i normalfallet) och beskriver läget i öst-västlig riktning.[23]

”Long står”

1.12. Loxodrom:

En kurva som skär alla meridianer under samma vinkel. [24] Varje meridian eller parallellcirkel är en loxodrom. Fartyg eller flygplan som tar ut en kompasskurs (konstant) rör sig längs en loxodrom.[25]

1.13. Meridian:

Meridianen är en linje som förbinder nord och sydpolen, och där kanske Greenwich (0 grader) och datumgränsen (180 grader) är de mest kända.[26]

1.14. Ortodrom:

En ortodrom är en linje längs en storcirkel på jordytan (eller egentligen är det storcirkeln), och därmed det kortaste avståndet mellan två orter.[27] (Fågelvägen)

1.15. RH70:

RH70 var länge det officiella nationella höjdsystemet i Sverige.[28] Det är baserat på den andra precisionsavvägningen gjord mellan åren 1951-1967. Idag så är det istället RH2000 som är det. Detta system grundas på den tredje precisionsavvägningen som genomfördes under åren 1979-2003. Detta system togs officiellt i bruk 2005[29].

1.16. RIX95:

Ett projekt Lantmäteriet startade för att harmonisera olika koordinatsystem i Sverige, detta kallades för rix95.[30]

1.17. RT90:

Rikets triangelnät 1990 är det plana referenssystem som används i Sverige och togs fram på 1970-talet för den allmänna kartläggningen. Kallas även för rikets nät.[31] RT90 bygger på Bessels rotationsellipsoid och jorddimensioner beräknade av F.W Bessel. Kan återges i en topografisk karta (gröna kartan)[32].

1.18. WGS84:

Är ett globalt koordinatsystem för geografiska koordinater. WGS står för world geodetic systems.[33]

1.19. Triangulering:

Mätning i trianglar. Utnyttjar de kända egenskaperna i en triangel som har summan av vinklarna =180 grader, för att ge en positions läge i ett koordinatsystem. Man kan dock använda andra konfigurationer än trianglar idag, men beteckningen triangelnät har behållits för att tala om vad det handlar om. Tidigare mättes bara vinklarna, men nu används en kombination av vinkel och längdmätning vid triangulering[34].

Figur 3 Triangelnät i RT90[35]

1.20. UTM:

Universal Tranverse Mercator System. Detta projektionssystem introducerades av det amerikanska förvaret 1947 i syfte att introducera ett enhetligt projektionssystem för kartor över hela jordklotet.[36] Det är ett system av 60 projektionszoner i Gauss-Krügers (Transversal Mercator) projektion som täcker hela jorden. I Europa har UTM vanligen använts tillsammans med ED 50 (European Datum 1950). Numera är UTM oftast använt i samband med WGS 84/EUREF 89 (t.ex. i Norge).[37]

2. Vad är en kartprojektion?

En överföring från en tredimensionell yta(jorden/sfären) till en tvådimensionell yta(pappers/digital karta).

Denna överföring/projektion kan inte bli 100 % riktig (deformation) då det inte går att inte presentera en rund yta på ett plant papper. Man avbildar referensellipsoiden eller delar av den på en plan yta. Det finns tre huvudtyper av kartprojektion, se nedan.

Nämn och beskriv kort tre huvudtyper av kartprojektioner som används?

Cylinderprojektion:

Figur 4 Cylinder projektion[38]

En cylinder tangerar ekvatorn (normal typ, bild till vänster), eller längs en medelmeridian (transversal typ, bild till höger):

Dessutom förekommer en snedaxlig typ med annan orientering av cylindern.

Konisk projektion:

En kon tangerar jordklotet, oftast längs en parallellcirkel (normal typ):

Figur 5 Konformprojektion[39]

Plan projektion:

Kallas även för azimutal projektion. Ett plan som tangerar jordklotet i en punkt. Normal typ, när tangeringspunkten är en av polerna, kallas oftast polär aspekt. Transversal typ om tangeringspunkten ligger på ekvatorn, kallas oftast ekvatoriell aspekt. Även snedaxlig typ används:

Figur 6 Azimutal projektion[40]

3. Vilken är fördelen med en konform projektion?

En konform projektion bevarar vinklarna i skärningspunkter mellan linjer som korsar varandra. Detta är en viktig egenskap för storskaliga kartor, och alla allmänna kartor i Sverige är idag vinkelriktiga[41]. Att de är vinkelriktiga betyder också att man kan ta ut rätt kompassriktning. Konformitet kan inte kombineras med yt - riktighet, utan man får välja vilken projektion som bäst passar ändamålet[42].

4. Kan en karta vara längdriktig över hela ytan, om inte varför?

Nej det kan den inte på grund av att man inte kan avbilda en rund yta på en plan yta utan att få deformationer i avbildningen. Den transversella cylindern som används i RT90 tangerar jorden i den valda medelmeridianen i rikets system. Utefter meridianen är skalan riktig. Felet växer dock med avståndet från denna meridian genom att kartbilden förstoras i förhållande till markmätningen.

5. Vilken egenskap, längd-, yt- eller vinkelriktighet är vanligast i ett GIS?

Yt - riktighet, ytors förhållande och angränsning till varandra.

6. Vilken projektion används för de svenska allmänna kartorna? Varför, fördelar och nackdelar?

I Sverige används den transversella cylindern (konform) för att den passar vårt avlånga smala land och ländriktigheten blir större då tangeringspunkten följer utmed en vald medelmeridian. Denna projektion ger små deformationer för områden utspridda i en nordsydlig riktning. Den konforma projektionen bibehåller också vinkelriktigheten i projektionen. Exempel på en sådan projektion är Gauss-Krügers projektion, vilken är den vanligaste för landkartor i Sverige[43].