Mickes skolblogg: Inlämnat och godkänt material i kursen Projektledning

Nedan så presenteras de uppgifter som ingått i kursen Projektledning p´å Mittuniversitetet. Först presenteras uppgiften, sedan den inlämnande uppgiften och sist kommentar från lärare.

Uppgift 0 – Presentation

Gör en kort presentation av er själva. Beskriv vem ni är och vad ni har för förväntningar på kursen!

Är en kille på 37 år som varit frånskild i några år och som har en son på 9 år, som jag träffar varannan vecka. Bor i lägenhet i centrala Lidköping. Mina största fritidsintressen (när jag inte sitter vid datorn och experimenterar och testar olika saker) är att umgås med min son då han är hos mig, att fiska och jaga och att plocka svamp. Skulle väl kunna benämna mig som en friluftsmänniska, dock skvallrar min fysik om annat. Har precis tagit min fil. Kand. i informatik. Jag har de tre senaste åren läst på distans mot Högskolan Väst i Trollhättan. Det program jag läst har haft en inriktning mot social informatik och en speciell inriktning mot offentlig verksamhet. Vår c-uppsats handlade om huruvida fria och öppna programvaror kan vara en väg för kommuner att nå öppna standarder. Uppsatsen har precis blivit nominerad av institutionen till Best stipendiet, vilket känns extra kul. Mina förväntningar på denna kurs är att jag vill få en ökad kunskap när det gäller projektledning och då främst riktat mot IT och kanske om det finns möjlighet att studera projektledning i offentlig verksamhet närmare. Jag jobbade i slutet av 80-talet och början av 90-talet som VVS-tekniker, men tröttande på detta. Utbildade mig då inom verkstadsteknik och verktygmakeri, med CNC-inriktning, men inte heller detta passade mig riktigt. Började så läsa på komvux 2001, och fortsatte sedan på ovan nämnda Högskoleutbildning. Jag söker idag arbete samtidigt som jag läser denna kurs samt kursen Människa-Informationsteknologi-Interaktion, också den mot Mittuniversitetet i Östersund. Känner att jag ”hittat hem” nu. Om det är någon av er som vill ha en pluggarkompis på distans så finns det mycket bra teknik för detta, både här på WebCT eller via Marratech, vilket jag brukar använda. Är det av intresse så hör bara av er. För den som vill så kan man få en större inblick i mitt liv på http://micke-jag.blogspot.com där det även finns länkar till mina andra bloggar. Det går också bra att lägga till mig på MSN mikethefatso1@hotmail.com . Finns också på facebook, sök efter mikethefatso@comhem.se . Förutom dessa ovanstående e-postadresser, så är min officiella e-postadress informatikermicke@comhem.se .

Inga kommentarer från lärare, resultat godkänd

Uppgift 1 – Begreppslista

Uppgift 1 – Projektledning, 7,5 poäng.

Christina Amcoff Nyström

2006-08-08.

Rev

Thomas Persson

2007-01-08

Rev

Lena-Maria Öberg och Ulrica Löfstedt

2007-06-12

Rev

Björn B

2008-05-26

Begreppslista

Syftet med följande uppgift är att du skall bekanta dig med för kursen centrala begrepp. De begrepp som finns angivna nedan, skall du definiera och beskriva. Dessutom rekommenderas du att löpande under kursen, utöka denna ”begreppslistan” med nya begrepp allt eftersom dessa dyker upp.

Redogör för begrepp nedan med hjälp av kurslitteratur, artiklar och länkar som finns angivna i Biblioteket och sökresultat från adekvata sökmotorer. Varje begrepp skall definieras och beskrivas utifrån minst tre olika källor. De olika begreppen skall definieras och beskrivas i löpande text vilket innebär att punktlistor inte kommer att godkännas. Tydliga referenser skall anges genomgående. Varje begrepp ska sedan avslutas med att du skriver din egen definition av begreppet och argumentera för valet av denna definition.

- Projektstyrning

- Roll

- Tyst kunskap

- Uppföljning

- Projektdagbok

- 2 valfria begrepp av betydelse för projektarbete och projektledning

Uppgiften löses enskilt. Handledning erhålls via WebCT-mail. Uppgiften kan med fördel diskuteras i diskussionsforumet. Uppgiften utformas som en begreppslista med försättsblad, beskrivning och definition av begreppen ovan samt referenslista (se utformning av mini-PM).

Uppgift 1 - Projektledning

Begreppslista

Datum: 2009-09-08

Författare

Larsson Mikael 711113

Handledare

Ulrica Löfstedt

Examinator

Ulrica Löfstedt

Innehållsförteckning

1. Begrepp.. 2

1.1. Projektstyrning. 2

1.2. Roll. 3

1.2.1. Övergripande roll i projektorganisationen. 3

1.2.2. Projektledarroller. 4

1.2.3. Grupproller. 5

1.3. Tyst kunskap. 6

1.4. Uppföljning. 7

1.5. Projektdagbok.. 8

1.6. Projektverktyg. 9

1.7. Kick Off. 10

2. Källförteckning.. 11

1. Begrepp

1.1. Projektstyrning

Projektstyrning kan fokusera på olika saker enligt litteraturen. Läser man hur projektstyrning definieras på Wikipedia (Wikipedia, Projektledning, 2009), så handlar det om:

det praktiska arbetet som uträttas av någon ledare vid styrning av ett projekt
studiet av projekteringsprocessen

På bitpipe.com (2000-2009) så definieras projektstyrning eller på engelska Project management som följer:

“Project management is a methodical approach to planning and guiding project processes from start to finish. According to the Project Management Institute, the processes are guided through five stages: initiation, planning, executing, controlling, and closing. Project management can be applied to almost any type of project and is widely used to control the complex processes of software development projects.”

Ytterligare en definition som görs av BusinessDictionary.com (2009), och som ligger nära den definition som görs på Wikipedia är som följer:

”Definition 1

Approach to management of work within the constraints of time, cost, and performance requirements.

Definition 2

Body of knowledge concerned with principles, techniques, and tools used in planning, control, monitoring, and review of projects.”

I en D-uppsats av Arnesson och Rydell (2006 s.11 refererar till Svensson och Von Otter, 2005) så fokuseras på projektledarens roll att styra projektet när det gäller att ”skapa en tydlig struktur för projektet”. I en artikel på idg.se så listar Ron Ponce (2009) åtta steg som om de införs ökar chanserna avsevärt att lyckas med sitt projekt och styrningen därav. Dessa kan med enkelhet kopplas till de tre styrparametrar som brukar benämnas projekttriangeln (Tonnquist, Bo, 2008 s.56), kvalitet, tid och resurser. Dessa tre parametrar är alltså det som man har att spela med när man styr ett projekt.

Det går alltså att dela upp projektstyrningen och vad det handlar om för att få en ökad förståelse för de ingående delarna i ett projekt. Detta är mycket vanligt i andra länder, men i Sverige så brukar vi avse båda delar när vi pratar om projektstyrning. Men för mig så handlar projektstyrning om att ha en överblick, att fatta rätt beslut i rätt tid och att fokusera på att uppgifter blir gjorda när de ska bli gjorda.

1.2. Roll

Roller i ett projekt kan ha olika innebörd beroende på vilket fokus som läggs i frågan. Det kan handla om övergripande roller i projektorganisationen, eller olika roller som en projektledare kan ta vid olika faser i ett projekt. Den vanligaste definitionen torde dock grupproller vara, alltså de roller som en enskild deltagare i projektgruppen kan inneha.

1.2.1. Övergripande roll i projektorganisationen

Varje projektroll ska ha en unik rollbeskrivning, där beställare och projektledare är de två viktigaste (Tonnquist, Bo 2008 s.75). Ytterligare roller som Tonnquist nämner, och som ligger i linje med det som SLU (2007) (se nedan) också påpekar som projektroller, är projektgruppen i sig, styrgruppen, resursägaren, delprojektledaren, kvalitetssäkraren, en referensgrupp, en projektkoordinator, och sist men inte minst, brukarna (Tonnquist, Bo, 2008 s.76-80).

Nedanstående är hämtat från SLU (2007) och ger en förklaring på vilka uppgifter de fem vanligaste projektrollerna är (dock anser undertecknad att den viktigaste rollen saknas i SLU:s uppräkning, nämligen brukarna).

”Uppdragsgivare

Uppdragsgivaren är den som beställer arbetet och ska bl a

Þ fatta beslut om projektets genomförande

Þ utse projektledare och ev styrgrupp

Þ godkänna projektplanen

Þ kalla till styrgruppsmöte (görs av styrgruppens ordförande som i vissa fall kan vara annan än uppdragsgivaren)

Projektledare

Projektledaren är arbetsledare för projektet och ansvarar för att arbetet drivs enligt projektplanen. Projektledaren ska bl a

Þ skriva projektplan

Þ leda och utveckla projektet

Þ utse projektgrupp eller föreslå projektgrupp till uppdragsgivaren

Þ motivera och engagera projektgruppen

Þ lösa problem

Þ ansvara för att projektmålet nås

Þ ansvara för att tidsplanen och budgeten hålls

Þ hantera avvikelser/ justeringar i t ex tidsplanen

Þ ansvara för att projektet dokumenteras (t ex projektplan, statusrapport och slutrapport)

Þ om så önskas, sätta samman en referensgrupp och kalla till möten

Þ I mindre projekt kan projektledaren vara ensam deltagare.

Projektgrupp

Projektgruppen utför arbetsuppgifterna inom projektet så att målet nås. Gruppen ska bl a

Þ vara väl insatt i vad projektet ska leverera

Þ arbeta för att projektet uppfyller fastställt mål och syfte

Þ meddela möjligheter och risker som upptäcks till projektledaren

Þ utses utifrån kompetens och samarbetsförmåga

Styrgrupp

I de större projekt där man väljer att utse en styrgrupp är vanligtvis uppdragsgivaren ordförande och projektledaren föredragande. Uppdragsgivaren kan även delegera ordförandeskapet. Styrgruppen ska bl a

Þ följa och stödja projektarbetet

Þ besluta om ev förändringar av projektmålen, tidsplanen eller budgeten

Þ kommunicera med uppdragsgivaren om projektet (om denne ej sitter i styrgruppen)

Þ fatta beslut vid vägval

Referensgrupp

Man kan också skapa en referensgrupp där man knyter personer med intressanta fackkunskaper till projektet. Gruppen kan t ex bestå av blivande användare eller sakkunniga inom området som inte ingår i projektet. Projektet kan träffa referenspersonerna var för sig i stället som en grupp. Referensgruppen ska bl a

Þ ge värdefull information och vara bollplank åt bl a projektledaren

Þ stå till förfogande för samråd

Þ vara rådgivande experter (har ej beslutsrätt)”

1.2.2. Projektledarroller

En projektledare måste inneha en mängd olika roller beroende på i vilken situation han eller hon befinner sig. Sven Eklund (2002 s.32-33) tar upp tio olika roller som han delar in i tre grupper som anses vara roller som en projektledare bör behärska:

Interpersonella roller: Lagledare, Ambassadör och ceremoniell ledare.

Informatörsroll: Lyssnare, informatör och talesman.

Beslutande roller: Visionär, problemfixare, resursfördelare och förhandlare.

Vissa av dessa roller menar Eklund (2002, s.33) är pro-aktiva, medan andra är reaktiva. De proaktiva kan man planera för, medan de reaktiva måste lösas när de uppstår.

Det finns alltså en mängd olika roller som en projektledare måste kunna hantera på ett bra sätt.

1.2.3. Grupproller

Ytterligare en indelning i roller som går att göra är de så kallade grupprollerna, alltså vilken roll/roller en enskild deltagare i projektgruppen innehar. För att en grupp ska fungera på bästa sätt anses det vara viktigt att de omnämnda rollerna är representerade i gruppen (Tonnquist, Bo 2008 s.83), Eklund, Sven 2002 s.21). Tonnquist (2008 s82-84) ger exempel på två olika exempel att kategorisera gruppmedlemmars roller:

Belbins teamroller

Kategoriserar gruppmedlemmarnas roller i nio olika ”teamroller”, utifrån hur de är och hur de kommer att agera i gruppen.

Adizes karaktärer

Adize gör istället en indelning i fyra olika karaktärer, men i övrigt så handlar också detta om hur de kommer att agera inom gruppen.

En roll för mig personligen är den ”personlighet” jag inträder i i ett visst givet sammanhang. Det vill säga att min roll kan se olika ut beroende på sammanhang.

1.3. Tyst kunskap

Att definiera begreppet tyst kunskap är inte helt enkelt. Bland annat skriver Maria Kullberg (2005, hänvisar till Tua Halldin-Herrgård, 2004):

”Tyst kunskap är ett svårfångat begrepp och det är svårt att hitta en självklar definition. Till exempel finns 23 definitioner (!) samlade i skriften Hur höra tyst kunskap. Andra begrepp som ligger nära i betydelse är förtrogenhetskunskap, praxiskunskap, införstådd kunskap och tyst kompetens.”

Också Christer Fäldt (2001, s83-84) är inne på att det är näst intill omöjligt att förmedla tyst kunskap med ord. En benämning som han ger är ”tyst kunskap uppkommer genom lång erfarenhet av en verksamhet, genom att gång på gång bemästra problem”. Han tror också att det som kallas för ”intuition” beror på tyst kunskap.

Tonnquist (2008, s290-291) anser också att tyst kunskap inte kan beskrivas med ord utan måste ses och upplevas för att kunna överföras från en person till en annan.

Min definition på tyst kunskap är: ”det man bara vet men inte kan förklara.”

1.4. Uppföljning

För att projekt ska bli lyckat så behöver uppföljning ske kontunierligt. Man ska enligt Tonnquist (2008, s.191) ”titta bakåt i tiden för att granska det man hittills gjort och bedöma det arbete som återstår att göra”. Tonnquist (2008, s.191-206) ger exempel på hur olika sorters uppföljningar kan göras och vilken nytta de har för projektets fortskridande. Han nämner bland annat löpande projektuppföljning, vilket bygger på tidigare nämnda bakåt - framåt koll. Men en genomgång av resultatvärdemetoden, 20 procentavstämmningen och kassaflödesmetoden utreds också.

Wisen och Lindblom (2004, s.152) menar att utan uppföljning så är den planering man gjort bortkastad. ”Genom en aktiv uppföljning har man en bra kontroll över projektets fortskridande”. Hur uppföljningen ska gå till menar Wisen och Lindblom (2001, s.153) beror på projektets storlek och art, men den ska inte bara utgå från kvantitativa data utan också ta med kvalitativa aspekter i beaktande.

Man kan också se uppföljningen som ett sätt att kunna styra projektet i olika riktningar. Bergengren (2000, s.98) har med en visuell bild gett en förklaring till hur uppföljningen ska behandlas och vilken roll den har för styrning av ett projekt. Det är hela tiden ett ”ekorrhjul” där uppföljningen av det som gjorts utgör grunden för kommande planering osv. De olika sätten att styra ett projekt på och vilken roll uppföljningen har finns att läsa om på sidan 99-104 (Bergengren, 2000).

Den definition som jag anser är relevant för mig, är att uppföljning är ett sätt att ha kontroll över vad som skett och vad vi vill ska ske.

1.5. Projektdagbok

I boken Projektledning av Bo Tonnquist (2008, s.390) så definieras begreppet projektdagbok som ”personliga anteckningar där projektledaren för in viktiga händelser och resultat under projektets gång”.

ProjectCompanion (2009) beskriver en projektdagbok och hur den ska vara utformad enligt följande:

”Projektdagbok är bra att föra för att dokumentera viktiga vägval och beslut i ett projekt. Det gör vägval och beslut tydliga. Dessutom kan det användas för att stödja lärande. Projektdagboken är bra för den som blir medlem i projektet under projektets gång. Det kan även vara relevant att läsa projektdagböcker från andra projekt som liknar det projekt man skall starta nu.”

”Projektdagbok får inte bli betungande. Det är bättre att ha en enkel lösning som faktiskt används. I ProjectCompanion finns en projektdagbok där projekmedlemmarna kan göra noteringar. Det framgår vilken person som gjort dagboksinmatningen, och vilket datum den gjordes. De senaste inmatningarna syns dessutom direkt på projekthemsidan så att det är lätt att hålla sig underrättad om vad som händer i projektet. Det är bra att komma överens om vilken typ av information som skall sparas i projektdagboken så att den blir fokuserad.”

I anvisningarna till hur man genomför kanditatarbete på Chalmers (2007) så kan man bland annat läsa när det gäller projektdagbok:

En dagbok i vilken man i kronologisk ordning beskriver arbetsfaserna i projektarbetet, gemensamma alternativt enskilda arbete och bidrag till olika uppgifter som utförts, problem som uppkommit, förslag på olika lösningar och reflektioner kring dessa samt eventuell lösning. Andra uppgifter som kan tas med är möten, veckoplanering, delmål mm. Dagboken ska föras relativt kontinuerligt och aktiviteterna för en viss vecka skall vara skrivna innan veckan är slut.

Kortfattat och enligt min egna definition kan man säga att en projektdagbok är projektledarens sätt att ha kontroll över vad som händer och sker i ett projekt, både stora och små händelser, privata och offentliga händelser.

1.6. Projektverktyg

Tonnquist (2008, s.392) definierar begreppet projektverktyg som de ”modeller, mallar, checklistor och programvaror med syfte att användas i samband med analys, planering och genomförande av projekt”.

ProjectCompanion (2009) redogör för projektverktyg på följande sätt:

”Ett projektverktyg gör det tydligt vilka milstolpar som finns och vilka aktiviteter som krävs för att klara milstolparna. Det hjälper projektgruppen att fokusera på leveranser.

För att lyckas leverera med hög kvalitet krävs en genomtänkt projektprocess för arbetet. Med ett projektverktyg kan du säkerställa att viktiga moment verkligen genomförs, och att leveranserna dokumenteras med hjälp av tydliga mallar och dokument som lagras systematiskt. Ett projektverktyg är en god grund för arbete med ISO standarder. Projektverktyget kan även ge stöd för riskhantering och ändringshantering.

Projektverktyg stödjer löpande uppföljning av tid och kostnader så att projektledaren och projektgruppen kan följa upp budgeterad och arbetad tid, samt budgeterade och faktiska kostnader. Projektledaren kan då få tidiga varningssignaler om någon aktivitet drar ut på tiden, eller kostnaderna rusar iväg. ProjectCompanion har en enkel version av Earned Value Management (EVA) för att säkerställa att projektet levererar enligt tidsplan. ”

I ComputerSweden (2006) så skriver Carl-Magnus Högberg att:

” Projektverktyg har blivit ett viktigt komplement till affärssystem. De ger en bättre insyn i verksamheten och höjer effektiviteten.”

I samma artikel så säger Anders Jacobsson, säljare på mandator att:

”– Ju större krav du ställer på uppföljning och kontroll av projekten, desto viktigare blir det med ett projektverktyg”

Men min åsikt är att ett projektverktyg inte behöver vara så komplicerat. Det kan räcka långt med de vanligaste programmen såsom excell eller PowerPoint som en hjälp att åskådliggöra och hantera arbetet inom projektet. För det är ändå så som man säger på ProjectCompanions hemsida (2009):

”Projektverktyg bidrar bara till förbättrade resultat om de används. Det är bättre att ha ett enkelt verktyg som projektgrupperna står bakom och utnyttjar i arbetet, än ett verktyg som har "alla" funktioner, men upplevs för komplicerat för det dagliga arbetet”

1.7. Kick Off

Kick-off är enligt Tonnquist (2008, s386) ”ett möte under projektförberedelserna, med syfte att förankra projektet, klarlägga förväntningar och analysera möjligheter.”

Det kan genomföras som ett möte eller som en konferens, men helst ska den förläggas till en plats utanför företaget (Tonnquist, 2008 s.99). Syftet med en kick-off är att klarlägga vad som förväntas av varandra, samt att lära känna varandra bättre.

På Wikipedia (2009) beskrivs en kick-off på ett liknande sätt, att det handlar om en aktivitet som ska föra medlemmarna i organisationen eller gruppen närmare varandra, och man ska till att påbörja något nytt.

På sighten Företagsgåva.se (2008) kan man bland annat läsa följande om kickoff:

”Kickoff eller kick off är en engelsk benämning som syftar till en konferens, fest eller någon annan aktivitet som de anställda på ett företag gör tillsammans för att markera starten på något… En del företag ordnar kick off när det är dags att bilda en ny avdelning på företaget, eller att starta med ett nytt projekt… Aktiviteterna på en kick off brukar vara valda för att stärka samarbetet och samhörigheten i gruppen. Därför är det mycket teambuilding och liknande.”

För mig så handlar en kickoff i första hand om att lära känna gruppmedlemmarna och få en käsnla för vad projektet går ut på, vilka förväntningar som finns på gruppen som helhet. Likaså vilka förväntningar som finns på mig som enskild gruppmedlem.

2. Källförteckning

Arnesson, Fredrik,. Rydell, Andreas. (2006). Earned Value managment-en metod för projektstyrning. Luleå tekniska universitet. [Elektronisk] Tillgänglig: http://epubl.ltu.se/1402-1552/2006/003/LTU-DUPP-06003-SE.pdf [2009-07-17]

Bergengren, Maria (2000). Organisation och ledarskap. Första upplagan. Tredje tryckningen. Bonnier utbildning AB.

BusinessDictionary.com (2009). Project management. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.businessdictionary.com/definition/project-management.html [2009-07-27]

Bitpipe.com (2000-2009). PROJECT MANAGEMENT DEFINITION. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.bitpipe.com/tlist/Project-Management.html [2009-07-27]

Chalmers (2007). Anvisningar för projektdagbok. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.chalmers.se/sections/ar_student/kandidatarbete/genomforande-av/anvisningar-for [2009-08-20]

Eklund, Sven (2002). Arbeta i projekt – en introduktion. Upplaga 1:9. Ungern Studentlitteratur

Fäldt, Christer (2001). Gleerups lärobok i psykologi. Andra upplagan, andra tryckningen. Gleerups utbildning AB.

Företagsgåva.se (2008) Kick off - Att anordna en kickoff. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.foretagsgava.se/kickoff.html [2009-08-20]

Högberg, Carl-Magnus (2006). ComputerSweden – Verktygen går hem hos alla. [Elektronisk] Tillgänglig: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.44334 [2009-08-20]

Kullberg, Maria (2005). Vad är egentligen tyst kunskap? [Elektronisk] Tillgänglig: http://arbetslivet.se/forum/vad-ar-egentligen-tyst-kunskap-t4.html [2009-07-27]

Lindblom, Börje, Wisén, Jan (2004). Effektivt projektarbete. Sjunde upplagan. Nordstedts juridik AB.

Ponce, Ron (2009). Åtta enkla steg för att lyckas med projekten. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://cio.idg.se/2.1782/1.231950/atta-enkla-steg-for-att-lyckas-med-projekten [2009-07-17]

ProjectCompanion (2009). Projektdagbok – vägval och beslut. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.projectcompanion.se/se/projektdagbok/default.asp [2009-08-20]

ProjectCompanion (2009). Projektverktyg. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.projectcompanion.se/se/projektverktyg/default.asp [2009-08-20]

SLU (2007). Daniel Gillberg Ansv utgivare. Administrativ utveckling. [Elektronisk] Tillgänglig: http://processer.adm.slu.se/ShowPage.cfm?OrgenhetSida_ID=8513 [2009-07-27]

Svensson, L, Von Otter, K. (2005) Projektarbete teori och praktik. Stockholm: Santérus

Tonnquist, Bo. (2008). Projektledning. Stockholm: Bonnier Utbildning AB

Tua Halldin-Herrgård, (2004). Hur höra tyst kunskap? – Utveckling av en metod för studier av tyst kunnande. [Elektronisk] Tillgänglig: http://brunnen.shh.fi/portals/pubmanager/pdf/144-951-555-878-6.pdf [2009-07-27]

Wikipedia. (2009) Projektledning. [Elektronisk] Tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Projektledning [2009-07-17]

Wikipedia. (2009) Kickoff. [Elektronisk] Tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Kickoff [2009-08-20]

Resultat: G
Hej, En väl utförd uppgift! Bra presentation av definitioner av begreppen samt dina egna defintioner. Bra med referenser i såväl löpande text som referenslista. Uppgiften är godkänd! Mvh Ulrica

Uppgift 2 – Artikelstudie:

Uppgift 2 – Projektledning, 7,5 poäng.

Christina Amcoff Nyström

2006-08-08

Rev Thomas Persson

2007-01-08

Björn B 2008-05-27

Artikelstudie

Syftet med följande uppgift är att du skall bekanta dig med innehållet i kursens ”Bibliotek” och välja en artikel/rapport/uppsats som sedan skall behandlas kritiskt i en minirapport. Det går också bra att använda sig av någon annan artikel/rapport/uppsats än de som finns länkade i ”Biblioteket”, men detta bör diskuteras med kursledningen. Ta kontakt med kursledningen i god tid innan du påbörjar arbetet för en diskussion kring lämpligheten i det valda materialet.

Upplägget för minirapporten bör vara att först sammanfattas och presenteras de resultat och rekommendationer som framkommit i artikeln/rapporten/uppsatsen. Sedan skall dessa resultat och rekommendationer kritiskt granskas utifrån kurslitteraturen såväl som egna erfarenheter.

I minirapporten bör följaktligen följande frågor besvaras:

- Vilka resultat och rekommendationer framkommer i artikeln/rapporten/uppsatsen? (Sammanfatta)

- På vilket sätt kan resultatet/rekommendationerna användas?

- Vad är ”styrkan”/det intressantaste bidraget i artikeln/uppsatsen?

- Hur stämmer resultatet med kurslitteraturen?

- Vad är dina personliga åsikter om det författaren/författarna kommit fram till? (motivera svaret).

- Ser du några luckor i resonemanget? Vilka i så fall.

- Övriga reflektioner.

- Självvärdering – vad har du lärt dig av uppgiften.

Uppgiften löses enskilt. Handledning erhålls via WebCT-mail. Uppgiften kan med fördel diskuteras i diskussionsforumet. Uppgiften utformas som en minirapport med försättsblad, inledning, besvarande av frågorna enligt ovan med lämplig rubrikindelning, slutord med egna reflektioner samt referenslista (se utformning av mini-PM).

Uppgift 2 - Projektledning

Artikelstudie av rapporten

Gruppdynamik och teamroller

Datum: 2009-09-08

Författare

Larsson Mikael 711113

Handledare

Ulrica Löfstedt

Examinator

Ulrica Löfstedt

Innehållsförteckning

1. Inledning.. 2

2. Sammanfattning av studerad rapport.. 2

3. Resultat i jämförelse med kurslitteratur.. 2

4. Användbarhet/styrka.. 2

5. Personliga reflektioner.. 2

6. Självutvärdering.. 2

7. Referenser.. 2

1. Inledning

Denna minirapport har till syfte att redogöra för den kritiska granskning som genomförts av rapporten Gruppdynamik och teamroller. Uppgiften ingår som ett delmoment i kursen Projektledning på Mittuniversitetet. Nämnda rapport har läst och granskats utifrån den kurslitteratur som ingår i kursen. Rapporten behandlar vad som krävs för att uppnå framgång i ett team samt hur en undersökt population uppfattar teamkänslan och gruppdynamiken. Det som rapporten visar på är att sammansättningen av en grupp, med olika roller, är av största vikt för att få till en bra dynamik och ett bra samarbete. De slutsatser man gör i rapporten stämmer väl överens med kurslitteratur och annan litteratur, dock finns en del övrigt att önska i själva utförandet av undersökningen, så kontentan blir att rapporten egentligen bara konstaterar det som redan är känt, och alltså inte tillför någon ny kunskap över huvud taget.

2. Sammanfattning av studerad rapport

Rapporten Gruppdynamik och teamroller fokuserar på några av de faktorer som krävs för att en grupp ska bli framgångsrik. Genom en litteraturgenomgång och en enkätundersökning så försöker man ta reda på hur ett team ska bli framgångsrikt och också hur en utvald population uppfattar teamkänslan och gruppdynamik. Tyvärr så är de resultat man presenterar inte alls det man förväntar sig utifrån vald rubriksättning och frågeställning. I resultatet redovisar man att det på grund av tidsbrist inte gått att undersöka vilka olika roller som fanns i den undersökta populationen, men konstaterar att de flesta roller ändå var representerade på grund av den slumpmässiga sammansättningen av grupperna. Det som slutsatserna främst koncentrerar sig på är hur de tillfrågade respondenterna i enkätundersökningen upplevt varandra, men denna redovisning är mycket bristfällig. Dock säger man att de som kände varandra innan hade lättare för att kommunicera med varandra och att det vid problem beror på problemets art vart man vänder sig för hjälp. Man konstaterar också att alla gruppmedlemmar måste sträva mot samma mål och ha ett gemensamt ansvar för hela uppdraget, och att det finns en balans mellan de olika rollerna i gruppen.

3. Resultat i jämförelse med kurslitteratur

Det som rapporten tar upp är inget nytt under himlen. I flertalet böcker och annat så kan man läsa om hur viktigt det är med en bra gruppsammansättning, dock kan benämningen på olika roller, antal roller med mera skilja sig åt från bok till bok. Bergengren (2000), Eklund (2002), Tonnquist (2008), Gustavsson (2007) och Wisen & Lindblom (2004) tar alla upp vikten av en väl genomtänkt gruppsammansättning med en bra mix utav olika roller. Den teoretiska diskussionen om roller redovisar Belbins teamroller, som finns att läsa om i Tonnquist (2008 s.82-83), dock framgår inte detta tydligt tyvärr, utan är en slutsats man som läsare själv får göra. Påståendet som görs att det inte går att se vilka olika roller som finns i en grupp innan denna grupp arbetat tillsammans en tid, går att ifrågasätta. Enligt Tonnquist (2008 s.83) så kan man med ett test avgöra vilken roll en viss person innehar, eller ligger närmast. Visserligen skriver han också att det bästa resultatet får man om chefen och kollegorna får besvara frågor om personen som testas, vilket i och för sig kan stämma överens med det som skrivs i rapporten. Men tolkar man mellan raderna så framgår det att det rör sig om personer som studerar tillsammans så ett sådant test borde inte vara omöjligt att utföra. Det som också hade varit intressant att veta är varför man valt just Belbins rollfördelning, något som inte alls framkommer i rapporten. Det finns ju andra sätt att dela in personer på, som till exempel Adizes fyra karaktärer (Tonnquist, Bo 2008 s.83). Det som sägs om att grupperna innehöll en bra blandning av egenskaper och erfarenheter är något som underlättar för en grupp att fungera bra, eller som Tonnquist (2008, s.88) skriver ”Det är viktigt att försöka skapa balans i gruppen”

4. Användbarhet/styrka

Tyvärr ser jag inga direkta styrkor i den studerade rapporten, då jag anser att det saknas både teoretiska redovisningar, empiriska resultat och nya eller nytänkande slutledningar. Som jag ser det så är rapporten bara ett konstaterande att det som står i litteraturen stämmer, utan att man försöker bevisa att det är på det sättet. En större och mer djupgående studie hade varit önskvärt, där man redogjort mer om olika teoretiska modeller när det gäller gruppsammansättning, samt en fördjupad redovisning av det empiriska materialet i form av sammanställningar av enkätsvar och ett resonemang som på ett tydligare sätt binder samman empirin med teorin. Ska jag ändå försöka hitta något positivt så kanske resonemanget kring frågan om hur coacherna/utvecklarna ser på coacherna. Att coachen ses som ledare från utvecklarnas sida, men ses som teamdeltagare av coacherna själva är en intressant reflektion, som skulle vara intressant att forska vidare. Varför är det så? Så kontentan blir att denna rapport egentligen öppnar upp för fler frågor än den ger svar.

5. Personliga reflektioner

De enda personliga reflektioner jag egentligen har är att jag anser rapporten vara undermålig, det vill säga att den är dåligt underbyggd både teoretiskt och empiriskt. Resultaten är svåra att se om de är resultat från enkätundersökningen eller om det handlar om personliga åsikter från författarnas sida.

6. Självutvärdering

Tyvärr så har denna uppgift inte gett mig så mycket när det gäller nya insikter eller nya kunskaper, då det som ingick i rapporten inte var nytt på något sätt. Ska jag vara självkritisk så kan man väl hävda att det jag ändå lärt mig är att vara mer kritisk vid val av studieobjekt nästa gång en uppgift ska lösas av detta slag.

7. Referenser

Bergengren, Maria (2000). Organisation och ledarskap. Första upplagan. Tredje tryckningen. Bonnier utbildning AB.

Eklund, Sven (2002). Arbeta i projekt – en introduktion. Upplaga 1:9. Ungern Studentlitteratur

Gustavsson, Tomas (2007). Agile – konsten att slutföra projekt. Uddevalla. TUK Förlag AB

Lindblom, Börje, Wisén, Jan (2004). Effektivt projektarbete. Sjunde upplagan. Nordstedts juridik AB.

Tonnquist, Bo. (2008). Projektledning. Stockholm: Bonnier Utbildning AB

Resultat: G
hej! Jag har läst din rapport. Formalia , struktur etc är bra. Du har med det som skall vara med. Jag kan också tycka attdet är självklarheter som tas upp. Som dessutom tas upp på flera ställen. men då kunde dui ju reflekterat mer över det. Varför fungerar grupper så sällan trots att alla vet en massa om hur det borde vara. Godkänd mvh Björn

Uppgift 3: Agila metoder:

Uppgift 3 Agila metoder

Det finns idag ett stort antal olika metoder för systemutveckling och projektledning som grundar sig på lite olika filosofi. Agila metoder har vuxit fram under senaste tiden. Kärnan i de agila metoderna är att göra utvecklingen mer flexibel och lättare att manövrera och det finns värderingar i agil systemutveckling som påverkar projektledaren och dennes arbete i ett agilt projekt. Sök information på Internet om agila systemutvecklingsmetoder och projekt-ledning. Beskriv agil systemutvecling och diskutera kring och reflektera sedan över vilka skillnader det är mellan den agila och det tradionella projektarbetssättet. Uppgiften lämnas in som en mini-PM.

Uppgift 3 - Projektledning

Agila metoder

Datum: 2009-09-08

Författare

Larsson Mikael 711113

Handledare

Ulrica Löfstedt

Examinator

Ulrica Löfstedt

Innehållsförteckning

1. Inledning.. 2

2. Agil projektmetodik.. 2

2.1. Agila metoder. 3

2.2. Agiles 12 Principer. 3

2.3. Agil projektledning. 4

3. Skillnader Agilt kontra traditionellt projektarbete/projektledning.. 5

4. Slutord.. 7

5. Referenser.. 8

Figurer

Figur 1 Agilt kontra traditionellt (Guide.se, 2009) 2

Tabeller

Tabell 1 Agila och disciplina metoders ”home ground” (Engwall, Jacobsen (2007) s.26 refererar Boehm & Turner, 2003) 6

Tabell 2 Fem skillnader mellan agila och disciplinära metoder (Engwall, Jacobsen, 2007 refererar Boehm & Turner, 2003). 7

1. Inledning

Agil projektledning och agila produktutvecklingsmetoder, främst inom IT-sektorn, är något som har växt sig allt starkare under 2000 – talet. Men vad är det egentligen som skiljer det agila sättet att tänka och arbeta mot de mer traditionella metoderna och modellerna? Denna rapport försöker ge en liten inblick i de mest markanta skillnaderna. Information har sökts fram via Internet, vilken sedan har jämförts sinsemellan. Rapporten ingår som en deluppgift i kursen Projektledning på Mittuniversitetet. Först ges en inblick i agilt arbetssätt. De skillnader som framkommit redovisas under egen rubrik. Rapporten avslutas med några egna reflektioner.

2. Agil projektmetodik

Några av grundpelarna i det agila arbetssättet är att arbeta i korta iterationer, där varje iteration fokuserar på den för kunden viktigaste och mest användbara funktionaliteten. Ett tätt samarbete med beställaren är den viktigaste framgångsfaktorn. Detta leder till ett arbetssätt där anpassning till förändrade krav blir ett naturligt inslag i utvecklingen – de agila metoderna ger möjlighet till snabb respons på nya önskemål från marknaden. De agila metoderna bygger på praktiska erfarenheter som har visat sig fungera bra, öka produktivitet och förbättra kvalitet. Då de traditionella utvecklingsmetoderna utgår från fastställd funktionalitet, vänder de agila metoderna på detta och fokuserar på att leverera mesta möjliga kundnytta – på fastställd tid och utifrån givna resurser se figur 1 nedan, (Guide.se, 2009).

Figur 1 Agilt kontra traditionellt (Guide.se, 2009)

Tomas Gustavsson presenterar tre argument för agil projektmetodik (2007):

· Nytta per krona – att göra det viktigaste först ger mest nytta för pengarna

· Flexibilitet – förändringar kan snabbt beslutas om och i god tid från kunden sida.

· Tydlighet – dagliga uppföljningar vilket underlättar styrningen.

2.1. Agila metoder

Det finns ett antal olika modeller och metoder som alla grundar sig i ett agilt förhållningssätt. Nedan listas några av de metoder som idag finns att tillgå (Larsson, 1995):

XP (Beck)
DSDM (DSDM Consortium)
Scrum (Schwaeber)
Lean Software Development (Poppendieck)
Crystal Methods (Cockburn)
Adaptive Software Development (Highsmith)
Feature Driven Development (De Luca)
ICONIX (Rosenberg)
AUP (Ambler)
EssUP (Jacobson)
MSF4ASD (Microsoft)

Vad som är kännetecknande för alla är dock att de är (Larsson, 1995):

Iterativa och inkrementella
Tydliga kvalitetskriterier

· Tillåter kreativitet

2.2. Agiles 12 Principer

År 2001 så samlades 17 stycken IT-gurus för att gemensamt komma fram till hur effektiv mjukvaruutveckling skulle bedrivas. Detta resulterade i det agila manifestet (Gustavsson 2007, s.22. Engwall & Jacobsen 2007 s.24):

Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan.

men senare så tillkom också några principer om vad det agila synsättet innebär (Larsson, 1995):

1. Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom att tidigt och kontinuerligt leverera mjukvara som ger kundnytta.

2. Vi välkomnar kravförändringar, även sent i utvecklingen. Agila processer utnyttjar förändring för att ge kunden konkurrensmässiga fördelar.

3. Leverera fungerande mjukvara regelbundet, med några veckors eller månaders intervall, med företräde för det förstnämnda.

4. Affärsfolk och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen genom hela projektet.

5. Bygg projekt runt motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver och lita på att de får jobbet gjort.

6. Det effektivaste och mest verksamma sättet att förmedla information till och inom en utvecklingsgrupp är via samtal ansikte mot ansikte.

7. Fungerande mjukvara är det primära måttet på framsteg.

8. Agila processer förordar hållbar utvecklingsverksamhet. Beställare, utvecklare och användare skall kunna hålla samma utvecklingstakt i all framtid.

9. Ständig uppmärksamhet på teknisk expertis och bra design gör oss mer agila.

10. Enkelhet - konsten att maximera mängden ej utfört arbete - är väsentlig.

11. Den bästa arkitekturen, behovsbilden och designen kommer från självorganiserande grupper.

12. Med jämna mellanrum reflekterar gruppen över hur de ska bli effektivare, och justerar sitt beteende därefter.

2.3. Agil projektledning

Väldigt förenklat kan man säga att agil projektledning handlar om att minska ner på möten och administration och istället ägna tiden åt pudelns kärna, nämligen att utveckla systemet eller produkten (Guide.se, 2008). Arbetet utförs i iterationer, där varje iteration, eller delleverans utvärderas innan nästa iteration påbörjas. På det viset så kan kunden komma med nya krav och förslag, vilka kan implementeras i nästa delleverans. Detta leder också fram till ytterligare en viktigt faktor inom agil utvecklingsmetodik, nämligen att det system eller produkt som kunden efterfrågar ska kunna användas så fort som möjligt. Det vill säga att det som levereras ska kunna testas av kunden för en utvärdering, vilket kan leda till nya krav osv.

Ytterligare ett synsätt inom agil projektmetodik är att det är komplext att driva projekt (Gustavsson, 2007 s.51), vilket gör att man försöker förenkla så mycket det bara går. Vissa menar att de som anammat agila metoder är emot processer, men detta är enligt Engwall och Jacobsen (2007, refererar till Koch 2005), fel. Varje agil metod har sin specifika process att följa, vilket är ytterst viktigt att följa om några fördelar ska kunna dras av metoden.

3. Skillnader Agilt kontra traditionellt projektarbete/projektledning

Hur skiljer sig då de agila metoderna mot en mer traditionell systemutveckling/produktutveckling? Rörligheten. Agility på engelska (varur namnet agile härstammar) är det som skiljer sig mest mellan de båda synsätten (Engwall, Jacobsen 2007 refererar till Koch 2005). Det traditionella synsättet följer en plan, medan det agila istället förändrar sig till nya krav och en förändrad verklighet. Förändring kan också ses som en stor skillnad, då det agila tankesättet närmast gillar förändring för att på så sätt kunna lära sig nytt och skapa bättre produkter. En traditionell hållning är att förändring är till ondo för projektet, även om det naturligtvis måste accepteras ibland.

Vidare så fortsätter Engwall och Jacobsen (2007) att mena att planering är lika viktigt i båda synsätten, men när en avvikelse uppstår så behandlas detta olika. Inom det agila sättet så försöker man anpassa planeringen till verkligheten, medan man i ett mer traditionellt styrt projekt försöker att anpassa verkligheten till planen, eller helt planerar om hela projektet. När det gäller kommunikation inom de traditionella projektmetoderna så ska denna helst vara skriftligt dokumenterad och ganska rigorös i sin kvantitet.

I ett agilt förhållningssätt så anses kommunikationen, och då den skriftliga vara mindre intressant, då man anser att det är talad kommunikation som ska framhållas. Att behöva dokumentera och arkivera är inget som man ska behöva syssla med för mycket enligt de agila företrädarna, utan det som ska ha företräde är att arbeta med den produkt man just tar fram, att kommunicera istället. Dock så behövs dokumentation också inom agila projekt. Gustavsson (2007 s.43-46) anser dock att man kan skära ner på dokumentation som inte leder någon var, som kan anses vara onödig. Och ersätta just den minskade dokumentationen med ökad kommunikation, mellan projektledare och beställare, och mellan projektledare och projektgrupp. Kravet på kommunikation är således mycket högt och centralt inom agila metoder.

Ytterligare en stor skillnad enligt Engwall och Jacobsen (2007), är synen på lärande i ett projekt, eller kanske mer rätt utryckt, hur förändringar i ett projekt hanteras. Inom det agila synsättet så hanteras ny kunskap på ett iterativt sätt, det vill säga att man använder den kommunikation som anses nödvändig för att lära sig hur kunden vill ha det, vad man kan göra, hur man kan göra det osv., under tiden som varje iteration pågår, eller mellan varje delleverans. Det vanliga synsättet i ett traditionellt projekt är att det efter planeringsfasen i ett projekt, ska finnas information tillgänglig som gör att man kan slutföra projektet. Skulle problem uppstå så får utvecklarna rätta till detta. Nedanstående tabell tar upp de grundläggande skillnaderna mellan agila och disciplinära (traditionella) metoder:

Kännetecken	Agila	Disciplinära
Användning
Primära mål	Ger ett snabbt värde, att svara på förändringar	Förutsägbar, stabil, hög säkerhet
Storlek	Mindre team och projekt	Större team och projekt
Omvärld	Turbulent, stor förändringsgrad, projekt fokuserad.	Stabil, liten förändringsgrad, projekt/organisations fokuserad.
Ledning
Kund relationer	Engagerade (involverade) kunder, fokus på prioriterade tillägg.	Kontakt när det behövs, fokus på överenskommelser i kontrakt.
Planering och kontroll	Intern plan, kvalitativ kontroll.	Dokumenterade planer, kvantitativ kontroll
Kommunikation	Tyst kunskap som skapar kommunikation.	Väl dokumenterad kunskap
Teknisk
Krav	Prioriterade informella historier och test journaler, genomgår oförutsägbar förändring.	Formaliserade projekt, möjligheter, samverkan, kvalitet, förutsägbara utvecklingskrav.
Utveckling	Enkel design, korta etapper, förändringar anses vara billiga	Omfattande design, längre etapper, att förändra anses dyrt.
Test	Körbara test definierar krav	Dokumenterade testplaneringar och procedurer.
Personal
Kunder	Engagerade, CRACK* utövare	CRACK* utövare
Utvecklare	Stor kunskap krävs, där utvecklaren vågar bryta mot regler i metoden och anpassa till en ny situation.	I ett tidigt skede av utvecklingen krävs det ganska mycket av utvecklaren, ju längre det går desto mindre kunskap krävs.
Kultur	Trivsel och själbestämmande genom flera olika grader av frihet (mår bra i kaos)	Trivsel och självbestämmande via ramverk av politik och procedurer (mår bra under ordning)
* Collaborative, Representative, Authorized, Committed, Knowledgeable

Tabell 1 Agila och disciplina metoders ”home ground” (Engwall, Jacobsen (2007) s.26 refererar Boehm & Turner, 2003)

Ytterligare en tabell från Engwall och Jacobsen (2007, refererar Boehm och Turner 2003) visar på när det bäst lämpar sig att använda en agil metod eller en traditionell:

Faktorer	Agila	Disciplinära
Storlek	Välanpassad till små produkter och team. Beroende av tyst kunskap och har begränsad skalbarhet.	Metoder utvecklade för att hantera stora produkter och team. Svår att använda på mindre projekt.
Kritisk faktor	Otestad på säkerhetskritiska produkter. Potentiella svårigheter med enkel design och avsaknad av dokumentation.	Svår att använda på projekt där man inte behöver vara så kritisk. (läs snabbare/enklare projekt.)
Dynamik	Enkel design och ständiga förändringar är utmärkt för en dynamisk miljö men kan leda till kostsamma omarbetningar i en stabil miljö.	Detaljerade planer och stor Design som kan visas snabbt fungerar utmärkt i en väldigt stabil miljö, men kan bli en källa för omarbete i en dynamisk miljö.
Personal	Kräver ständig närvaro av personer som klarar av att anpassa metod och lösning till nya problem och situationer. Riskfyllt att använda icke agila personer som inte klarar av att följa standarder etc.	Kräver personer med stor kunskap på metod under definitionsfasen men kan minimera dessa ju längre in i projektet man kommer, om inte omgivningen är dynamisk. Kan för det mesta använda sig av mindre kunniga utvecklare då det generellt krävs mindre av varje person.
Kultur	Frodas i en kultur där personalen känner sig bekväm och självbestämmande genom att de har mycket frihet.	Frodas i en kultur där personalen känner sig bekväm och självbestämmande genom att de har sina roller definierade där politiken är tydlig och genom klara procedurer.

Tabell 2 Fem skillnader mellan agila och disciplinära metoder (Engwall, Jacobsen, 2007 refererar Boehm & Turner, 2003).

4. Slutord

Att avgöra vilken metod som lämpar sig bäst till vilket projekt tycks vara ganska svårt. Visserligen så visar det ovan beskrivna ganska bra på vilket sätt man kan värdera olika projekt, och vad som kan vara det bästa alternativet. Men som alltid när det gäller projektarbete, så är det erfarenheten som är avgörande anser jag personligen. Erfarenhet av projektarbete från organisationens sida, erfarenhet från projektledarens sida, och sist men inte minst erfarenhet från projektmedlemmarnas sida. Enligt min tolkning så ställer det agila synsättet större krav på självgående och högre enskild kompetens än i ett traditionellt styrt projekt.

5. Referenser

Engwall, Emma. Jacobsen, Björn. (2007). Agil systemutveckling – en jämförelse mellan den agila och traditionella projektledaren. [Elektronisk] Tillgänglig: http://biblioteket.ehl.lu.se/olle/papers/0002600.pdf [2009-08-24]

Guide.se (2009). Ledning, coachning och deltagande i agila projekt. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.guide.se/pages/SubPage____945.aspx [2009-08-24]

Guide.se (2008). Vad du vinner på agila projektmetodert. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.guide.se/upload/Kunskapsbrev/Kunskapsbrev%20maj%202008.pdf [2009-08-24]

Gustavsson, Tomas (2007) Agile – konsten att slutföra projekt. Karlstad. TUK Förlag AB

Koch, A., (2005). Agile Software Development : Evaluating the Methods for Your Organization. Norwood, MA, USA: Artech House Inc.

Larsson, Andreas (2005). Vad är agila metoder? [Elektronisk] Tillgänlig: http://www.responsive.se/material/vad%20ar%20agila%20metoder.pdf [2009-08-24]

Resultat: G
Hej! Jag har läst din rapport. Formalia, språk och omfattning är bra. Innehållsmässigt så tar du upp "bra" saker och har använt många relevanta referenser. Någon var ny även för min del. Just ditt resonemang kring vad en del författare har skrivit, är styrkan i din rapport. Jag tror att just relationen till kunden är den svåraste rågan att lösa. Agilt kräver att kunden är engagerad och inte behöver gömma sig bakom en kravspec. Ett mkt bra arbete! Godkänd mvh Björn

Uppgift 4 - Planering av fältstudie

Uppgift 4 – Projektledning, 7,5 poäng.

Planering av fältstudie av projektledning och projektarbete

I kursen Projektledning 7,5p skall studenten få en förståelse för hur projektarbete och projektledning går till i praktiken – planering, genomförande och avrapportering. I denna uppgift ges studenten möjlighet att dels själv få planera, genomföra och avrapportera ett miniprojekt, dels ges en inblick i hur ett företag eller en organisation hanterar uppdrag i projektform..

Uppgiften

I uppgiften skall studenten planera en studie av en organisation/företag som kontinuerligt bedriver arbete i projektform. Valet av organisation/företag är helt upp till studenten att göra. Det kan exempelvis vara konsultföretag, elektronikföretag, bygg/verkstadsföretag, men även företag inom detaljhandeln eller någon annan organisation kan bedriva sin verksamhet mer eller mindre i projektform. Vid valet av företag/organisation är det viktigast att studieobjekts verksamhet kretsar kring projektarbete, inte vad verksamheten i sig går ut på. Oavsett vilken/vilket organisation/företag man väljer är det viktigt att säkerställa att det finns möjlighet att få svar på de frågor man har om projekthanteringen. Har inte organisationen/företaget tid får man leta efter något annat studieobjekt.

När valet av företag/organisation är gjort skall studien planeras och sedan avrapporteras i ett Planerings-PM. I Planerings-PM:et skall miniprojektet som helhet beskrivas och presenteras, exempelvis bör områden som syfte, begränsningar, krav, beskrivning av det valda företaget/organisationen, tidsplanering, angreppssätt, samt vad slutprodukten skall bli, avhandlas. Använd gärna olika tekniker, exempelvis Gantt-schema, för att visualisera planeringen.

Uppgiften löses enskilt. Handledning erhålls via WebCT-mail. Uppgiften kan med fördel diskuteras i diskussionsforumet. Uppgiften utformas som en PM/minirapport (max 5 sidor inkl bilagor) enligt den ”template” som finns på kursens startsida. När Planerings-PM:et är godkänt kan nästa steg i projektet påbörjas – själva genomförandet (se uppgift 4).

Uppgift 4 - Projektledning

Planeringsrapport fältstudie

Datum: 2009-09-08

Författare

Larsson Mikael 711113

Handledare

Ulrica Löfstedt

Examinator

Ulrica Löfstedt

Innehållsförteckning

Projekttitel.. 2

Projektanordnare. 2

Projektledare. 2

Kontaktperson om annan än projektledare. 2

Projektgrupp.. 2

Tidplan.. 2

Målgrupp och antal deltagare. 2

Bakgrund.. 2

Kort om företaget.. 2

Förväntade effekter och resultat.. 4

Projektredovisning och uppföljning.. 4

Bilagor.. 5

Bilagor

Bilaga 1. Gantschema

Bilaga 2. Personresurser

Bilaga 3. PERT

Projekttitel
Studie av projektarbete i VVS-företaget Söne Rör AB

Projektanordnare
Mikael Larsson inom ramen för kursen Projektledning på Mittuniversitetet.

Projektledare
Mikael Larsson

Framnäsvägen 20C

531 54 LIDKÖPING

0510-12115/0708685343

Kontaktperson om annan än projektledare
VD Roland Larsson Söne Rör AB (Respondent)

Barölet Söne

531 97 LIDKÖPING

0510-531053

Projektgrupp
Enbart projektledaren ingår i projektet/studien

Tidplan
Se Gantschema Bilaga 1.

Målgrupp och antal deltagare
Lärare och studenter på MIUN och andra intressenter. Projektet/studien kommer att utföras av projektledaren enbart och en intervju kommer att utföras, med VD för det tänka företaget.

Bakgrund
Projektet/studien ingår som ett delmoment i kursen Projektledning på Mittuniversitetet Härnösand. Att just ett byggföretag/VVS-företag valts som studieobjekt beror dels på projektledarens tidigare erfarenheter inom denna bransch, samt att ett intresse för agila metoder uppstått hos projektledaren vid studier av litteratur. En undersökning om huruvida detta sätt att hantera projekt inom byggbranschen existerat långt innan begreppet agil projektledning uppfanns anses vara av intresse att utföra.

Kort om företaget

Söne Rör AB är ett företag inom VVS-branschen. Företaget grundades 1959 och har sedan dess verkat i branschen. Det är ett familjeföretag med i dagsläget 6 anställda, fem montörer och en administratör. Man är verksam på en lokal marknad, och har en omsättning, normalt, på ca 7 miljoner kr. Man har ingen uttalad policy om att man jobbar projektorienterat, men vid informella samtal så har det framkommit att det med utgångs punkt i den litteratur som ingått i kursen Projektledning på MIUN, är just det man gör, och mycket talar för att man länge använt sig av agila arbetsmetoder.

Syfte
Syftet med studien/projektet kan anses vara två stycken. Dels ska projektledaren försöka få en ökad förståelse för projektarbete i valda företag, samt i det stora hela. Speciellt fokus kommer att läggas på Agila arbetsmetoder. Detta kan ses som syfte nummer två, att visa att agila arbetsmetoder inom projektarbete existerat länge inom byggbranschen, men speciellt då inom det valda företaget.

Mål
De mål som ska uppnås inom detta projekt är att avrapportera de slutsatser som kommits fram till i studien i en rapport på max 10 sidor. Ett annat mål är att försöka skapa en ökad förståelse och insikt för projektarbete för projektledaren och andra intressenter.

Avgränsningar

Enbart en intervju kommer att genomföras, med VD för företaget, då det är han som planerar alla aktiviteter i företaget. Studien kommer att koncentrerar sig till det agila arbetssättet, dock kommer jämförelser med ett traditionellt utförande av projekt att ske när så anses nödvändigt.

Då det enbart handlar om en intervju kommer ingen bandupptagning att ske, och inte eller kommer det ske någon transkribering av nämnda intervju. Risken att missa nyanser är minimal då det bara handlar om en intervju.

Aktiviteter

· Projektplanering

· Intervju

· Sammanställning av resultat

· Rapportskrivning

· Rapportinlämning

Informationsplan
Projektplaneringen kommer att avstämmas med ansvarig lärare på MIUN för godkännande. Slutrapporten kommer att lämna in till den samma samt till det undersökta företaget.

Förväntade effekter och resultat
Förhoppningen med detta projekt är att kunna visa att agila arbetsmetoder har använts länge i det valda förtaget, och att det är ett arbetssätt som är det naturliga inom vald bransch.

Projektredovisning och uppföljning
Projektet/studien kommer att redovisas med en skriftlig rapport som kommer att inlämnas till ansvarig lärare senast 28/8 2009.

Bilagor

Bilaga 1. Gantschema

Bilaga 2. Personresurser

Bilaga 3. PERT

Resultat: G
Hej, En planering som är bra och innehåller de delar som den bör göra. Lycka till med studien! Mvh Ulrica

Uppgift 5- Fältstudie PM

Uppgift 5 – Projektledning, 7,5 poäng.

Uppgift – Fältstudie PM

I själva genomförandefasen skall information kring den/det valda organisationen/företaget inhämtas. Detta kan göras på lite olika sätt, exempelvis så kan man undersöka om företagets årsredovisning finns utlagd på nätet eller går att beställa gratis från någon distributör. För ytterligare mer information om företaget, affärsområden, sök information via Internet, tidningar, tidskrifter, rapporter mm. Innan detta arbete påbörjas bör ni dock vara säkra på att ni kan få komma på besök på organisationen/företaget.

När det gäller insamlingen av information kring projekthanteringen så är intervjuer att föredra. Intervjufrågorna bör beröra två huvudsakliga områden (minst) och det är dels bakgrundsfakta kring organisationen och dess arbete, dels aspekter på projektarbete och projektledning.

Exempel på frågeställningar:

· Inom vilken bransch arbetar man?

· Vilken affärsidé/uppdragsverksamhet har företaget/organisationen?

· Antal anställda, årsomsättning mm?

· Hur är företaget organiserat?

· Vilka kunder arbetar man med?

· Vilken typ av uppdrag bedrivs som projekt?

· Vilken projektlednings/styrningsmetodik används?

· Har företaget/organisationen någon speciell form för projektarbete?

· Kommuniceras upparbetad kunskap mellan olika projekt?

· Har företaget någon egen utbildning för projektledare eller ses sådan utbildning som meriterande?

· Vem är lämplig som projektledare?

· Hur sätts en projektgrupp ihop?

· Svårigheter och fallgropar med projekt

Detta var ett förslag på olika frågor men det står er naturligtvis fritt att skapa ett frågebatteri som passar er och den organisation ni skall studera. Inför intervjun bör ni skapa ett frågeformulär så att besöket blir effektivt och tidsbesparande. Frågorna bör skickas innan besöket så att den som ska besvara dessa kan förbereda svaren.

När själva studien är klar skall ett PM skrivas där först och främst resultatet av fältstudien skall dokumenteras och diskuteras. I PM:et presenteras organisationen/företaget samt dess projekthantering, kurslitteraturens perspektiv på projektarbete och projektledning, samt vilka likheter/skillnader det finns mellan kurslitteraturen och organisationens/företagets sätt att hantera projekt. Dessutom bör någon diskussion föras kring hur organisationen/företaget skall kunna förbättra sin projekthantering. Det är även intressant att diskutera hur miniprojektet avlöpte, problem som uppstod etcetera (självvärdering).

Uppgiften löses enskilt. Handledning erhålls via WebCT-mail. Uppgiften kan med fördel diskuteras i diskussionsforumet. Uppgiften utformas som en PM/minirapport (max 10 sidor inkl bilagor) enligt den ”template” som finns på kursens startsida.

Uppgift 5 - Projektledning

Fältstudie av projektarbete i

Söne Rör AB

Datum: 2009-09-08

Författare

Larsson Mikael 711113

Handledare

Ulrica Löfstedt

Examinator

Ulrica Löfstedt

Innehållsförteckning

1. Inledning.. 2

1.1. Syfte. 2

1.2. Metod.. 2

1.3. Problemformulering. 2

2. Teoretiskt ramverk.. 2

2.1. Agil projektmetodik.. 3

2.2. Agila metoder. 3

2.3. Agiles 12 Principer. 4

2.4. Agil projektledning. 5

3. Empiri 5

3.1. Företaget.. 5

3.2. Kunduppdrag i korthet.. 5

3.3. Arbetar man efter någon projektmodell i företaget?. 6

3.4. Organisationen och det agila synsättet.. 6

4. Analys/resultat.. 7

5. Diskussion.. 8

6. Slutord.. 8

7. Referenser.. 9

Figurer

Figur 1 Agilt kontra traditionellt (Guide.se, 2009) 3

Bilagor

Bilaga 1. Intervjuplan

1. Inledning

Sättet att arbeta Agilt när det gäller systemutveckling och annan produktutveckling har växt sig allt starkare under det senaste decenniet. Men frågan är om detta är ett nytt sätt att arbeta på eller om det har existerat länge, men då inom andra branscher. Denna rapport har med hjälp av djupintervju av en respondent på ett Vvs-företag, kommit fram till att det sätt man där arbetar har mycket gemensamt med det agila tankesättet, men att det också finns vissa skillnader.

Rapporten inleds med att redovisa syfte, metod och frågeställning. Därefter redovisas den teoretiska referensramen. En kortare sammanfattning av det som framkom under intervjun redovisas under emperiavsnittet. Under analysdelen kopplas empirin samman med teorin, och det hela avslutas med en diskussion och några slutord.

1.1. Syfte

Att försöka visa på att det agila synsättet har haft en naturlig del inom valt företag under en längre tid, långt innan detta blev en beteckning för visst systemutvecklande.

1.2. Metod

Det angreppssätt som använts är av en kvalitativ art, med djupintervju som metod. Då uppgiftens art inte kräver flera intervjuer, så har det ansetts vara tillräckligt att genomföra denna intervju med VD för företaget. Anteckningar har förts under tiden som intervjun utförts, för att senare kunna sammanfatta det viktigaste som framkommit under rubriken 3. Empiri.

1.3. Problemformulering

Är sättet man jobbar på inom valt företag att jämställa med ett agilt angreppssätt?

2. Teoretiskt ramverk

Då undertecknad i en annan uppgift som ingår i den kurs på Mittuniversitetet som också denna uppgift ingår i redan beskrivit Agil projektmetodik och Agilt projektlederi, så har detta material kopierats rakt av från den uppgiften (Larsson, 2009).

2.1. Agil projektmetodik

Figur 1 Agilt kontra traditionellt (Guide.se, 2009)

Tomas Gustavsson presenterar tre argument för agil projektmetodik (2007):

· Nytta per krona – att göra det viktigaste först ger mest nytta för pengarna

· Flexibilitet – förändringar kan snabbt beslutas om och i god tid från kunden sida.

· Tydlighet – dagliga uppföljningar vilket underlättar styrningen.

2.2. Agila metoder

Det finns ett antal olika modeller och metoder som alla grundar sig i ett agilt förhållningssätt. Nedan listas några av de metoder som idag finns att tillgå (Larsson, 1995):

XP (Beck)
DSDM (DSDM Consortium)
Scrum (Schwaeber)
Lean Software Development (Poppendieck)
Crystal Methods (Cockburn)
Adaptive Software Development (Highsmith)
Feature Driven Development (De Luca)
ICONIX (Rosenberg)
AUP (Ambler)
EssUP (Jacobson)
MSF4ASD (Microsoft)

Vad som är kännetecknande för alla är dock att de är (Larsson, 1995):

Iterativa och inkrementella
Tydliga kvalitetskriterier

· Tillåter kreativitet

2.3. Agiles 12 Principer

Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan.

men senare så tillkom också några principer om vad det agila synsättet innebär (Larsson, 1995):

1. Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom att tidigt och kontinuerligt leverera mjukvara som ger kundnytta.

2. Vi välkomnar kravförändringar, även sent i utvecklingen. Agila processer utnyttjar förändring för att ge kunden konkurrensmässiga fördelar.

3. Leverera fungerande mjukvara regelbundet, med några veckors eller månaders intervall, med företräde för det förstnämnda.

4. Affärsfolk och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen genom hela projektet.

5. Bygg projekt runt motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver och lita på att de får jobbet gjort.

6. Det effektivaste och mest verksamma sättet att förmedla information till och inom en utvecklingsgrupp är via samtal ansikte mot ansikte.

7. Fungerande mjukvara är det primära måttet på framsteg.

8. Agila processer förordar hållbar utvecklingsverksamhet. Beställare, utvecklare och användare skall kunna hålla samma utvecklingstakt i all framtid.

9. Ständig uppmärksamhet på teknisk expertis och bra design gör oss mer agila.

10. Enkelhet - konsten att maximera mängden ej utfört arbete - är väsentlig.

11. Den bästa arkitekturen, behovsbilden och designen kommer från självorganiserande grupper.

12. Med jämna mellanrum reflekterar gruppen över hur de ska bli effektivare, och justerar sitt beteende därefter.

2.4. Agil projektledning

3. Empiri

Under denna rubrik så presenteras i korthet det som framkom under intervjun med respondenten i vald organisation.

3.1. Företaget

Söne Rör AB är ett familjeägt företag inom VVS-branschen (VVS – Värme, Ventilation och Sanitet). Företaget grundades på 50-talet, och har sedan dess genomgått 2 ägarbyten, vilket gör att det idag är tredje generationen som äger och driver företaget. I dagsläget är man sex stycken anställda på företaget, VD inräknat. En av de anställda har en helt administrativ funktion, medan de övriga fem är montörer. Deras kunder är främst privata hushåll och mindre industrier. De uppdrag man åtar sig är allt från service på befintliga installationer till nyproduktion/nyinstallation.

3.2. Kunduppdrag i korthet

Ett typiskt förfarande vid ett nytt kunduppdrag är som följer: kunden kontaktar VD på företaget för en förfrågan. VD försöker få en överblick över problemet genom att ställa adekvata frågor till kunden. Om VD anser det nödvändigt så företar han sig ett besök hos kunden för att inspektera på plats. I annat fall så skrivs en arbetsorder, en planering i kalander görs om när arbetet ska utföras och en ungefärlig tidsuppskattning görs av VD för hur lång tid uppdraget kommer att ta. Därefter övergår ansvaret till den montör som först har tid att åta sig uppdraget. Montören utför uppdraget på egen hand, såvida inte några större problem infinner sig, då kopplas VD in för att reda ut saken. Efter att uppdraget är slutfört så faktureras kunden med mera.

3.3. Arbetar man efter någon projektmodell i företaget?

När frågor om projektmetodik och projektledning tas upp så framgår det tydligt att detta inte är något som man har någon större kännedom eller kunskap om på företaget. Det finns ingen på företaget som har någon direkt utbildning när det gäller dessa områden, dock har VD, genom branschorganisationen, varit på några kurser som ändå berört detta ämne lite grand. Men som VD uttryckte saken: ”Vi jobbar som vi alltid gjort”. Att det skulle vara någon merit att ha kunskap inom dessa områden om man vill börja jobba i företaget ser inte VD. Ansvaret när det gäller kunduppdragen (Vd är noga med att poängtera att de inte kallar det för projekt) delas mellan VD och den montör som utför uppdraget. VD har alltid huvudansvaret, men efter att uppdraget har tagits över av montören så är det denne som sköter kontakten med kunden och beslutar om vad som ska göras eller inte. Några projektgrupper existerar inte enligt VD, bara de få gånger man varit delaktiga i något större byggjobb, där VD då fått ingå i den primära projektgruppen ledd av byggherren. Som nämndes tidigare så jobbar man på företaget som man alltid gjort så någon speciell strategi har man inte, men intervjuaren misstänker att en strategi finns men att denna tillhör de så kallade tysta kunskaperna.

3.4. Organisationen och det agila synsättet

När intervjuaren beskriver det agila synsättet mycket enkelt och kortfattat för respondenten så håller han med om att mycket av det tankesätt som finns i detta synsätt skulle gå att överföra till sättet som man jobbar på. Man är alltid flexibel och sätter kundens önskemål i första rummet, vilket betyder att kunden alltid kan göra ändringar, i princip när som helst under ett uppdrag. Man försöker alltid att delleverera saker så att kunden så fort som möjligt, till exempel, ska få tillgång till rinnande vatten i ett hus. Den dokumentation som görs är endast sådan som ställs lagliga krav på från skattemyndigheter och andra organisationer. Visserligen förekommer det skriftliga avtal och annat, men det mesta avtalas på muntlig väg, vilket underlättar ändringar med mera. Denna kommunikation underlättar både för kunden och montören/företaget beställa/leverera rätt saker så att alla blir nöjda. Som VD sa: ”Hellre fråga kunden tre gånger extra, än att leverera något denne inte vill ha, och sedan göra om det hela”.

Detta var det som framkom vid den intervju som genomfördes. Det är nedkortat och sammanfattat till ett begripligt innehåll, och mycket annat framkom också men som inte anses ha med denna uppgift att göra.

4. Analys/resultat

Respondenten anser själv att mycket av det som han fick beskrivet om agila metoder överensstämde ganska bra med sättet som man jobbade på inom hans företag. Dock går det inte att med automatik säga att det handlar om ett agilt arbetssätt. Detta främst för att det saknas kunskaper om projektledning och projektmetodik i företaget, och att det för att kunna säkerställa detta behövs en mer djupgående studie av företaget. Dock kan några saker urskiljas där det ändå går att peka på en viss samstämmighet med ett agilt tänk.

Ett agilt arbetssätt fokuserar på korta iterationer och att leverera det som är viktigast och mest användbart för kunden. Detta skulle man kunna överföra till företagets sätt att hantera sina uppdrag, där man ofta ser till att kunden till exempel får tillgång till vatten i en byggnad, och att man efter det sen fokuserar på allt annat som ska göras. Också att man hela tiden har en diskussion/dialog med kunden överensstämmer mycket med det agila, där samarbete och kommunikation med kunden är en viktig framgångsfaktor.

Det agila manifestet och de tolv principer som redogörs för ovan i den teoretiska referensramen, är svår att överföra till en organisation i byggbranschen, då dessa principer fokuserar i stort på mjukvaruutveckling. Men ser man till manifestet så skulle det gå att göra en koppling. Individualitet och interaktion förespråkas på så sätt att man ofta kommer överens med kunden vilket som är det bästa sättet att lösa en uppgift på, samt att montörerna själva har fria händer att lösa dessa på bästa sätt. Det betyder att två olika kunder kan få två helt olika lösningar på i princip samma problem. Visserligen hat man ett regelverk att följa (bygglagen med mera), som styr en del av vad man kan och inte kan göra, men det som faller utanför detta är det fritt att laborera med. Att se till att jobbet blir gjort istället för att diskutera och förhandla om olika lösningar faller också in i det agila tankesättet där man förespråkar att man programmerar istället för dokumenterar. Att vara öppen för förändringar istället för att följa det som man initialt kommit överens om, är också en nödvändighet för att få nöjda kunder.

När det gäller projektledningen i företaget så är det svårt att kommentera detta, vare sig det gäller ett agilt synsätt, eller ett mer traditionellt. Detta mest beroende på att det inte existerar projekt i den bemärkelsen som man kanske menar när man tänker på projekt. Vd i företaget har alltid det övergripande ansvaret för alla uppdrag som utförs, men montörerna delegeras detta ansvar för varje uppdrag. Då företagets uppdrag också är relativt små så behövs det inga projektgrupper, utan en montör har ofta hand om hela projektet/uppdraget.

Sättet man jobbar på i företaget är ett sätt som har fungerat bra i generationer och man har inga planer på att ändra detta.

5. Diskussion

Syftet med denna undersökning var ju att se om agila metoder har använts i det utvalda företaget långt innan ordet agil uppfanns, och långt innan det blev populärt bland systemutvecklare. Svaret på detta är enligt undertecknad: till viss del. Allt som har med det agila att göra går inte att överföra till byggbranschen, eller det studerade företaget. Men mycket av det. Men för att kunna göra en mer djup analys av detta så skulle man behöva göra en annan typ av undersökning. Kanske en deltagande fallstudie, där man som undersökningsledare deltar i det dagliga arbetet. Detta hade säkert underlättat att dra slutsatser med mera, då insikten och kunskapen om projektmetodik och projektledning var obefintlig inom företaget. Anser jag då att man borde skaffa sig dessa kunskaper? Mitt svar på den frågan är nej. Jag tror inte att detta skulle medföra någon nytta till företaget. Att istället fortsätta på den traditionella vägen anser jag vara det bästa. Om företaget skulle expandera, och kanske ta på sig större uppdrag, skulle säkert detta vara till nytta, men då tror jag också att detta är något som med automatik kommer att införas för att överhuvudtaget klara av att hantera den ökade volymen.

6. Slutord

Denna uppgift har föranlett undertecknad att börja fundera på inom vilka andra områden som ett agilt arbetssätt kan vara att föredra framför ett mer traditionellt arbetssätt. Många vinster skulle säkert kunna göras inom flera olika branscher om man gick över till detta synsätt. Det skulle vara intressant att utföra en större och mer djuplodande undersökning inom området, något som kanske någon annan student klan tänka sig göra vid något annat tillfälle.

7. Referenser

Guide.se (2009). Ledning, coachning och deltagande i agila projekt. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.guide.se/pages/SubPage____945.aspx [2009-08-24]

Guide.se (2008). Vad du vinner på agila projektmetodert. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.guide.se/upload/Kunskapsbrev/Kunskapsbrev%20maj%202008.pdf [2009-08-24]

Gustavsson, Tomas (2007) Agile – konsten att slutföra projekt. Karlstad. TUK Förlag AB

Koch, A., (2005). Agile Software Development : Evaluating the Methods for Your Organization. Norwood, MA, USA: Artech House Inc.

Larsson, Andreas (2005). Vad är agila metoder? [Elektronisk] Tillgänlig: http://www.responsive.se/material/vad%20ar%20agila%20metoder.pdf [2009-08-24]

Larsson, Mikael (2009). Inlämnad uppgift – uppgift 3 projektledning – agila metoder. Opublicerat manuskript. Mittuniversitetet Östersund. Inst. För informationsteknologi och medier. [2009-08-25]

Bilaga 1. Intervjuplan

Denna intervjuplan ska fungera som ett hjälpmedel vid intervju av respondent från den utvalda organisationen.

Syfte: Att få svar på de frågeställningar som anges i problemformuleringen

Mål med intervjun: Att få en förståelse för den utvalda organisationens syn på projektarbete och projektledning.

Beräknad tid: ca 30 minuter

Plats: Intervjun kommer att ske på plats på företaget.

Nedanstående frågor är en stödmall att följa, dock kan det tänka sig att flera följdfrågor ställs beroende på respondentens svar. Då intervjuaren haft grundläggande kunskaper inom vald bransch så har vissa frågor inte tagits upp, då dessa ansetts vara ointressanta, både för respondenten och frågeställningen i den rapport som intervjun ska ligga till grund för.

Frågor:

1. Basfakta om företaget, när grundandes det, antal anställda, organisationen på företaget

2. Vilken typ av kunder arbetar man med inom företaget?

3. Be respondenten beskriva hur ett typiskt kunduppdrag går till.

4. Har man i företaget någon kunskap/kännedom om olika projektmetodiker?

5. Är det någon i företaget som har en utbildning i projektmetodik eller projektledning?

6. Är det en önskvärd kompetens att inneha från den som söker sig till företaget vid ev, nyanställningar?

7. Hur ser styrningen av projekten ut? Vem är det som leder och hur är ansvaret uppdelat?

8. Kan man tala om projektgrupp när det gäller de uppdrag som företaget har?

9. Finns det någon strategi som man följer vid de uppdrag man åtar sig?

10. Beskriv det agila synsättet för respondenten och be om reflektioner på hur han/hon ser på detta kontra sin egna verksamhet.

11. Är man en flexibel organisation, det vill säga har ”kunden alltid rätt”?

12. Löper kommunikationen med kunden under hela uppdraget och kan kunden komma med nya krav eller ändringar i uppdragets utformande?

13. Om problem uppstår under utförandet av ett uppdrag, vilket är viktigast, att få kunden att omedelbart inse att detta inte går, eller att leverera det som är möjligt, och sedan ta en diskussion med kunden om hur man går vidare?

14. Hur går ”leveransen” av projektet till? Levereras allt i slutet eller sker det delleveranser? Förtydligande: väntar man med att släppa på vatten tills alla kranar med mera är på plats, eller sker detta successivt, det vill säga man kan leverera fungerande funktion i en del av huset så fort det går, medan andra delar levereras senare?

Gör en sammanfattning av det som sagts för att kontrollera att jag har uppfattat informanten korrekt på i alla fall de absolut viktigaste punkterna.

Resultat: C
Hej, Ett välstrukturerat och lättöverskådligt arbete. Inledningen till arbetet är mer av ett abstrakt än en inledning. Syftet är lite oklart beskrivet och hade gärna kunnat vara lite mer preciserat. Bra beskrivning av metod för den empiriska studien om än något kortfattad. Bra att arbetet innehåller ett avsnitt med teorier inom området som en grund för analysen.Rubriken hade dock gärna kunnat vara lite mer "talande". Bra beskrivning av resultatet av den empiriska studien. bra att teori och empiri jämförs i analysen, Dock hade jämförelse kunnat vara lite mer fyllig och resultatet av den empiriska studien hade med fördel kunnat jämföras lite mer konkret mot det teoretiska materialet. Diskussionen är intressant, men hade gärna kunnat vara lite mer omfattande. Lite mer av egna reflektioner hade höjt. Bra att arbetet innehåller referenser i såväl löpande text som referenslista. Bra att intervjumallen är bilagd. Uppgiften är godkänd! Mvh Ulrica

Det var alla delar som ingick i denna kurs.

//Micke Lidköping vid Vänern