Uppgift 3
OKA100
Ledarskap och kommunikation
Av Mikael Larsson
Kurs: OKA100
Datum: 2008-10-07
Författare
Larsson Mikael 711113
Handledare
Birgitte Christiansen
Examinator
Birgitte Christiansen
Sammanfattning
En ledare kan ha både formell och informell makt. Och som ledare kan man ta på sig olika roller, vilka alla enligt forskningen bör finnas representerade i en organisation. En ledare ska också kunna fatta beslut, men på senare tid har ledarens roll som motivationsdrivande och samordnade fått allt mer utrymme inom forskningen. Som hjälp i sin ledarroll så kan man titta på ett antal ledarskapsmodeller. Dock anser de flesta att en modell inte till fullo kan följas, utan de ska mer ses som en inspirationskälla. Vissa modeller visar dock på att det inom organisationer behöver finnas vissa typer av ledare för att organisationen ska lyckas. Dock är det sällsynt att en och samma person kan inneha alla rollerna samtidigt. Om man ändå försöker, så är risken stor att man inte lyckas med de uppgifter som en ledare har, och i dagens moderna samhälle så ses just den kommunikativa uppgiften som en av de viktigaste. Att veta vad, när och hur man ska kommunicera ut ett budskap är A och O för en ledare. Men också att ha kunskapen att välja rätt medium för budskapet. För att uppnå någon form av samförstånd av vad som är viktigt att kommunicera om samt på vilket sätt så behövs också vad som kallas för metakommunikation i organisationerna.
Innehållsförteckning
2.2. Ledarens roller och uppgifter. 5
2.3. Ledarskapsmodeller/ledarstilar. 6
2.4. Exempel på bra och dåliga ledaregenskaper. 8
2.5. Kommunikationens roll för ett bra ledarskap. 9
2.5.4. På vilket sätt man säger det – genom vilka medier. 10
2.5.5. Metakommunikation – en förutsättning för bra kommunikation?. 11
Figurförteckning
1. Inledning
1.1. Disposition
Dispositionen i denna rapport är upplagd ungefär som en vetenskaplig rapport. Dock så görs inga anspråk på att innehållet i den på något sätt skulle motsvara de krav man kan ställa på en dylik rapport, då uppgiftens art inte är av det slag att detta är en nödvändighet, förutom att en korrekt källhänvisning används, samt rubriker som är beskrivande för innehållet i texten. Rapporten/uppgiften inleds med en sammanfattning för att läsaren ska få en överblick över det väsentligaste i rapporten. Sedan följer en inledning där arbetssätt, syfte med mera framställs. Under genomförande presenteras det som kan anses vara relevant och viktigt i ämnet, och i slutsatser görs ett försök att presentera mina egna slutsatser. Normalt hade rapporten också innehållit någon form av diskussion/analys, men vid en närmare eftertanke så känns detta överflödigt i detta arbete. Arbetet avslutas så med en källförteckning. Det notsystem som används utgår från den så kallade Harvard-metoden.
1.2. Bakgrund
Denna uppgift ingår som ett obligatoriskt delmoment i kursen OKA100 på Högskolan Väst. I denna uppgift kan man välja mellan två olika områden, Gruppkommunikation eller Ledarskap och kommunikation att fördjupa sig i. Att Ledarskap och kommunikation valdes beror till största delen på att undertecknad innehar litteratur om ämnen, förutom den specifika kurslitteraturen, vilket underlättat väsentligt. Ämnet som sådant intresserar mig också, då jag i min roll som informatiker kommer att fungera som en slags ledare. Därmed inte sagt att gruppkommunikation inte skulle vara något för en ledare att fördjupa sig i, tvärtom. Men uppgiften är nu sådan att ett ämne ska väljas, vilket också gjorts. Då det i instruktionerna till uppgiften bland annat står att ”din text ska vara på ca 5 A-4 sidor”, så har en tolkning av detta gjorts. Denna tolkning har utmynnat i att det är den text som finns under rubrikerna ”Genomförande” och ”Slutsatser” som ska räknas med i denna volym, alltså inte de övriga delarna i denna rapport. Dock är också dessa båda delar längre än 5 A-4 sidor, men detta försvaras med att fotnoterna tar plats samt att texten är skriven vänsterställt med ett indrag på 2,5 cm.
1.3. Syfte
Syftet med denna rapport är att få en fördjupad insikt i det valda ämnet, både för skribenten och för läsaren/läsarna. Rapporten kommer att läsas av en annan deltagare i kursen OKA100 som valt det andra ämnet, vilket ställer krav på begriplighet och struktur. Ett annat syfte är naturligtvis att påvisa för examinator att man tagit till sig de kunskaper som förväntas av mig som student.
1.4. Metod
En kvantitativ metod har använts vid arbetet med denna rapport. Det ska dock påpekas att då litteraturen och storleken på uppgiften är av sådant slag att det handlar om små volymer som lästs och att ingen egentlig kontroll av källor har gjorts, så ska inte detta arbete ses som fullt vetenskapligt.
2. Genomförande
2.1. Vad är en ledare?
Ja vad är egentligen en ledare? Engquist nämner i sin bok att Svensk Ordbok likställer chef och ledare, men menar att detta inte går att göra[1]. Visserligen är en chef oftast en ledare, men chefskap syftar mer på den formella makt eller det formella ledarskap som en chef får i sin roll i organisationen[2]. Men det finns också så kallade informella ledare, som med, utifrån kunskap, karisma med mera, fungerar som ledare för att andra människor tror på dem och lyssnar på dem[3]. Därmed inte sagt att en ledare inte kan ha både formell och informell makt samtidigt i en organisation[4].
Vissa forskare skiljer också på manligt och kvinnligt ledarskap. Man anser att det är stora skillnader i hur en manlig ledare kontra en kvinnlig hanterar styrning, status, beslutsfattande med mera (Se Berggren, Maria för mer info[5]). Alla är dock inte överens om detta, men vad man idag vet är att den manliga och kvinnliga hjärnan är olika på flera sätt[6], och att detta inte skulle påverka ledarstilen håller man för mindre troligt.
Maria Berggren skriver i sin bok att ”Ledarskap kan definieras som en påverkansprocess med syftet att motivera andra människor att arbeta för att uppnå ett fastställt mål”[7]. Och för att lyckas med detta så kan man urskilja vissa roller och uppgifter som en ledare kan ikläda sig.
2.2. Ledarens roller och uppgifter
2.2.1. Ledarroller
Det finns ett antal roller som forskningen menar måste finnas i en organisation för att arbetet med att uppnå de fastställda målen ska lyckas. Enligt Adize så måste företagsledningen/organisationsledningen uppfylla nedanstående roller[8]:
· Entreprenören – kommer med nya idéer och fastställer mål
· Produceraren – är de som ser till att saker blir uträttade
· Administratören – planerar och kontrollerar med mera
· Integreraren – får alla delar att jobba mot samma mål
Dessa fyra ledarroller behövs alltså i en organisation, men beroende på hur situationen ser ut just vid det unika tillfället eller som Berggren skriver ”vilken fas organisationen/företaget befinner sig i”, så är behovet av dessa roller olika stort. En person kan också inneha flera av dessa roller, men att man besitter förmågan att inneha alla är inte troligt[9].
Andra roller som har utvecklats på senare tid är Projektledaren, Mentorn och Coachen, som alla har sina infallsvinklar på ledarskap[10].
2.2.2. Ledarens uppgift
Om man ställer frågan till människor vad en ledares uppgift är, så blir det vanligaste svaret troligtvis ”att fatta beslut”. Och detta är naturligtvis sant. En ledare måste kunna fatta beslut, även vid situationer som kanske inte alltid är så roliga[11]. Det är naturligtvis roligare att fatta beslut om löneökningar än om friställning av personal (så vida man inte har en sadistisk läggning). Och ser man till de mer klassiska perspektiven[12] när det gäller hur organisationer bör vara uppbyggda så är det denna uppgift som ses som den viktigaste. Men i de mer sentida perspektiven så kan man hitta andra uppgifter som ses som minst lika viktiga eller kanske till och med viktigare. Att motivera andra att jobba mot de uppsatta målen är kanske det viktigaste i dagens organisationer. Att ge bra information, skapa en Vi-känsla inom organisationen, delegera beslut och arbetsuppgifter, och tillåta insyn och en helhetssyn på organisationen[13] är alla sådana uppgifter som har växt sig allt starkare i takt med att forskning gått framåt. Men även i organisationer där man jobbar med en mer ”demokratisk hållning” så ingår det i ledarens roll att fatta beslut om till exempel budgetar och att se till att utvecklingen går framåt. Engquist menar att alla beslut inte kan förankras hos alla, utan ibland måste beslut fattas och diskussionen tas efteråt[14]. Men hur ska man då lyckas med detta som ledare? Tittar man på forskningen så har ett antal modeller tagits fram för att förklara och hjälpa ledare i sin utveckling mot bättre ledarskap.
2.3. Ledarskapsmodeller/ledarstilar
Är det verkligen så enkelt att det bara är att följa en modell för att bli en bra ledare? Enligt Engquist så är det inte riktig så enkelt, men han menar att dessa modeller i alla fall kan vara en inspirationskälla för chefer med mera i deras daliga arbete[15]. Två modeller som både Engquist och Berggren nämner är Adizes PAEI-modell[16] (se Ledarroller ovan) och teorin om situationsanpassat ledarskap[17]. En teori/teorier som tas upp i Miller är den/de så kallade ”trait theories”. Denna teori bygger på att, väldigt förenklat, ledaren vet bäst, och erbjuder sina undersåtar någon form av belöning för att göra som ledaren säger[18]. Berggren nämner en ledarstil som hon kallar för ”auktoritär”, vilken skulle kunna ses som likvärdig med Millers teorier[19], och innebär att ledaren alltid vet bäst, och inte bryr sig om de anställdas åsikter. Det som skiljer i dessa teorier eller sätt att se på ledarskap, är att Millers teori tar i beaktning att ”vissa föds till ledare”[20], något som Berggren inte alls nämner i sammanhanget.
Både Miller och Berggren tar upp andra modeller som man kan använda för att identifiera vissa typer av ledare och deras sätt att närma sig ledarskapets kärna[21]. Men den modell eller det sätt att se på ledarskap som båda menar är det som gäller idag är det ”situationsanpassade ledarskapet”, eller ”transformational leadership”. Berggren menar att den ultimata ledaren är en ledare som kan ”komma fram till vilka krav som ställs på ledarskapet vid olika stillfällen”[22], något som i Millers bok också visas på i den teori som kallas för ”contingency theory[23]”. Denna teori har som utgångspunkt att vissa typer av ledare tenderar att passa olika bra till olika uppgifter i en organisation, och att det inte alls är säkert att en och samma person kan inneha alla de kvalitéer som behövs för att på ett bra sätt lösa dessa. Denna teori faller på många punkter samman med Adizes syn på vilka ledarroller som behövs i en organisation[24]. Miller menar också att dagens moderna ledare kan motivera människor genom att föregå med gott exempel och att få människor i organisationen att jobba mot samma mål som ledningen utan att behöva ”muta” dem med extra belöningar med mera[25], vilket är själva kärnan i det transformella ledarskapet. Ett synsätt som kräver en mycket god kommunikativ förmåga. Enligt min personliga uppfattning så är en bra ledare en person som kan kombinera dessa båda sätt att se på ledarskapet. Kan man det så tror i alla fall jag att chansen är stor att man kan lyckas i sitt ledarskap och inneha en del av de goda egenskaper som en ledare bör behärska enligt modern forskning.
2.4. Exempel på bra och dåliga ledaregenskaper
Engquist ger i sin bok exempel på vad han anser vara goda och mindre goda chefsegenskaper, något som man enligt min åsikt kan överföra även till ledare som inte innehar någon formel makt utan har fått/tagit rollen som ledare utifrån andra grunder. Engquist nämner till exempel ”styrka och värme”[26]. En ledare som ser sig eller ter sig som stark och varm samtidigt har förmodligen egenskaper som att han/hon tror på sig själv, kan erkänna sina egna svagheter och är empatiskt lagd. En ledare med dessa egenskaper är någon som medarbetarna vill följa, och då ofta inte på grund av den formella makten som personen kanske besitter, utan på att personen uppfattas som en bra ledare med kännedom om hur han/hon ska bete sig mot andra människor.
Engquist menar också att en bra ledare är en ledare som inser att det inte finns någon enkel mall att följa för att skapa ett bra klimat i organisationen eller på avdelningen med mera. En bra ledare tar reda på vad som motiverar och engagerar just de personerna på just den avdelningen med mera, för att på så sätt kunna bli den drivande kraften att kunna motivera medarbetarna i rätt riktning[27]. Och inte bara medarbetarna. Även ledaren själv behöver ha en tydlig filosofi som genomsyrar vad han gör och säger. Engquist pratar om en välintegrerad människa eller en människa som ”bottnar i sig själv[28]”. Om man ”är sin filosofi” så har man förmodligen en hög självkänsla vilket gör att man inte trampar på andra människor[29], och inte tar kritik på ett personligt plan. Även Miller skriver i sin bok att effektiva ledare vet var de är och vart de vill komma[30].
Mindre goda egenskaper är en ledare som är osäker på sig själv och situationen. Detta leder till ännu mer osäkerhet hos medarbetarna, fast de kanske inte förstår varför[31], då ledaren försöker att utåt sett framstå som säker och att han/hon vet vad han/hon pratar om. Berggren har en sammanställning på goda respektive mindre goda ledaregenskaper i sin bok, se bild 1 ”Ledarens egenskaper” nedan. Men det som denna sammanställning inte tar upp är kommunikationen som sker mellan ledare och följare och vikten av en bra kommunikation för att nå fram/ut med budskap.
Bild 1 Ledarens egenskaper[32]
2.5. Kommunikationens roll för ett bra ledarskap
Allt samspel mellan människor grundar sig på kommunikation, Vi pratar med varandra, skriver brev och använder kroppsspråket för att visa känslouttryck med mera[33]. Att kommunikation då är en vikig del i ett lyckat ledarskap borde väl inte komma som någon större överraskning. Vad man säger, hur man säger det, när man säger det och på vilket sätt man säger det är alla viktiga bitar för en lyckad kommunikation och i förlängningen ett lyckat ledarskap.
2.5.1. Vad man säger
Heide et al beskriver ”chefens kommunikativa uppdrag” i sin bok[34]. Bland annat så ska en chef/ledare kunna sålla och sortera bland det stora informationsflöde som oftast finns i en organisation och förmedla detta till de berörda personerna[35]. Det kan handla om information inom alla de tre olika nivåer som Heide nämner, Mikro, Meso och Makro[36]. Om ingen sållning görs är risken stor att man inom organisationen kommer att uppfatta olika budskap som det viktigaste och kanske helt enkelt fokuserar på fel saker. Om ledaren kan tala om vad som gäller så är det lättare för att ta till sig just den riktigt viktiga informationen, och den splittring som annars kan uppstå minimeras rejält[37]. Miller menar också att vad man säger vid till exempelvis en kris kan ha avgörande betydelse för hur ledarskapet uppfattas, om man ses som en svag ledare eller en stark ledare som verkligen försöker ta tag i saker[38]. Heide redogör för en undersökning han genomfört i sin bok. I denna undersökning framgick det att Mesoinformation sällan fanns på mötenas agenda. Nästan lika illa ställt var det med värderings- eller kulturkommunikation samt styr- och förändringskommunikation, vilket Heide menar borde vara typer av kommunikation där personliga möten verkligen är den rätta[39].
2.5.2. Hur man säger det
Hur man förmedlar ett budskap kan få stora konsekvenser för hur budskapet tolkas av mottagaren. Heide menar att en viktig funktion som chefen/ledaren har att fylla är att kunna ”förädla och förklara”[40]. Ledaren måste kunna sätta in budskapet han/hon vill förmedla i en meningsfull kontext, så att mottagaren på ett mer konkret sätt kan se vilka konsekvenser det kan leda till eller hur det påverkar mig eller min avdelning/organisation. Miller resonerar ungefär på samma sätt. Där pratas om att ledaren ska kunna ”rama in” det som anses vara viktigt och belysa detta mer än annan information som kommer till mottagaren[41]. Heide skriver att detta sätt att se på ledarens kommunikativa roll kan uppfattas som att toppstyrning och manipulation är det sätt som ska användas för att få medarbetarna dit man vill[42]. Men detta beror på vilket perspektiv man lägger på innebörden. En auktoritär ledare kanske skulle kunna se det på det sättet, men en demokratisk ledare försöker istället komma fram till en gemensam ståndpunkt tillsammans med andra. Genom att lyssna på sina medarbetar, alltså ägna sig åt tvåvägskommunikation, så kan en demokratisk ledare komma fram till vilken information som skulle hjälpa just den personen framåt[43].
2.5.3. När man säger det
När man säger vissa saker kan också ha en mycket stor påverkan på hur budskapet mottages av den som ska tolka det och sätta in det i just hans/hennes kontext. Miller skriver att i en krissituation så är det mycket viktigt att ledaren kan komma med rätt budskap vid rätt tidpunkt (något som bankernas ledare kanske skulle ta sig en funderare på?)[44]. Men detta är något som inte bara gäller vid krissituationer. Att få rätt budskap vid rätt tidpunkt är enligt mig en förutsättning för en lyckad organisation.
2.5.4. På vilket sätt man säger det – genom vilka medier
Idag så översvämmas vi mer eller mindre med information från alla håll. Att då verkligen nå ut med viktiga budskap är en utmaning för varje ledare/chef. Vilket medium passar bäst för just det budskapet man vill förmedla? Miller redogör för ”the media Richness Model” i sin bok, och där framgår att vissa budskap passar bättre att förmedla via till exempel e-post eller annat skrivet material. Medan annat får större genomslagskraft om det kommuniceras öga-mot-öga[45]. Denna modell pekar på att om ett budskap om en relativt enkel uppgift förmedlas på ett alltför rikt sätt så kan detta skapa förvirring, och tvärt om, om något komplicerat förmedlas enkelt, kanske bara via ett e-postmeddelande, så kommer också detta leda till osäkerhet och feltolkningar.
Men det sätt som i de flesta fall fungerar bäst, är en dialog mellan två eller flera parter. Heide menar att detta är en av hörnpelarna i ledarens kommunikativa uppdrag, att just skapa förutsättningar för dialog[46]. Nu ska dock inte dialog förväxlas med tvåvägskommunikation. Visserligen förutsätter ju dialog en sådan kommunikation, men vissa forskare menar att en dialog först kan uppstå när ett visst djup i samtalet infinner sig. Det handlar alltså inte om några enkla e-post - meddelanden som skickas fram och tillbaka. Detta är visserligen tvåvägskommunikation, men inte en ”äkta” dialog[47]. Men oavsett om det handlar om envägskommunikation, tvåvägskommunikation eller dialog så måste alla parter förstå vad den andre menar med sitt budskap. Och detta är inte alltid så enkelt.
2.5.5. Metakommunikation – en förutsättning för bra kommunikation?
För att förstå varandra ordentligt så behöver man ibland prata om vilka värderingar man har, hur man ser på livet och vilken världsbild man utgår från. Engquist pratar om metakommunikation i sin bok och olika metanivåer av kommunikation. Den lägsta nivån handlar om konkreta saker som till exempel löner med mera. Går man sen upp en nivå, så kan det handla om just värderingar och annat. Man kan också metakommunisera om kommunikationen, det vill säga vilka spelregler som ska gälla vid samtal eller liknande[48]. Också Heide menar att metakommunikation är något som måste finnas inom en organisation. Att man klart och tydligt redogör vilket ansvar var och en har i organisationen för att kommunikationen ska flyta som man vill. För även om ledaren har det övergripande ansvaret för att se till att möjligheterna till kommunikation finns, så måste också de andra i organisationen vilja och våga kommunicera[49]. Eller som Heide skriver ”Vi har till exempel sällan tid och lust att ha en dialog om allt, men genom en metakommunikation kan vi kanske enas om vilka frågor det är viktigt att ha en dialog om[50]”.
3. Slutsatser
Att kommunikation är en förutsättning för att en organisation överhuvudtaget ska kunna fungera är idag en vedertagen sanning. Och att ledaren/ledarna har ett övergripande ansvar för att kommunikationen flyter i organisationen borde också vara något som de flesta inser. Men också alla andra i en organisation har ett ansvar för detta. Lika viktigt som det är att ledningen kommunicerar ut viktiga beslut och annat, lika viktigt är det att övriga medarbetare kommunicerar uppåt, eller ger feedback om man så vill, så att missförhållanden och annat kan komma upp i dagen. Men om de anställda ska våga detta så krävs det ett klimat som är öppet och som genomsyras av dialog. Att en ledare vet vad han/hon vill och kan förmedla detta genom egna handlingar och det som kommuniceras är en början. Men lika viktigt är det att man kommer överens om vad som är viktigt att kommunicera mellan till exempel ledning och anställd. Metakommunikation, alltså kommunikation om kommunikationen blir allt viktigare i dagens organisationer som översvämmas av information.
Men att kunna kommunicera ut rätt budskap i rätt tid och via rätt kanaler är också en utmaning för dagens ledare. Om man missar i någon av dessa så kan det leda till feltolkningar, missnöje och oro bland medarbetarna, något som kanske man kunnat undvika om man tänkt igenom noga vad man vill säga. Att man inom organisationer gör upp någon form av kommunikationsplan tror jag personligen kan vara en bra ide. Att man skriver ner regler för hur kommunikationen ska gå till. Vilka frågor man ska diskutera på möten, vad man kan informera om via mejl eller intern – tv och så vidare. Då vet också alla var man ska leta efter specifik information.
4. Källförteckning
Berggren, Maria (1998) Organisation och ledarskap. Första upplagan. Stockholm. Bonnier utbildning
Engquist, Anders (2007) Kommunikation på arbetsplatsen – Chefen Medarbetaren Gruppen. Andra upplagan. Stockholm: Anders Engquist och Prisma
Fäldt, Christer (2001) Gleerups lärobok i Psykologi. Andra upplagan. Gleerups Utbildning AB.
Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) Kommunikation & organisation. Upplaga 1:2. Malmö: Liber AB
Miller, Katherine. (2009, 2006) Organizational Communication – Approaches and Processes. Femte upplagan. USA: Wadsworth Cengage Learning
[1] Engquist, Anders (2007) sida 147 refererar till Svensk Ordbok (1986)
[2] Berggren, Maria (1998) sida 125-126
[3] Engquist, Anders (2007) sida 147
[4] Berggren, Maria (1998) sida 126
[5] Berggren, Maria (1998) sida 127
[6] Berggren, Maria (1998) sida 126-127
[7] Berggren, Maria (1998) sida 123
[8] Berggren, Maria (1998) sida 142, Engquist, Anders (2007) sida 146
[9] Berggren, Maria (1998) sida 143
[10] Berggren, Maria (1998) sida 143-145
[11]Berggren, Maria (1998) sida 137
[12] Miller, Katherine (2009 2006) sidor 16-78
[13] Berggren, Maria (1998) sida 139
[14] Engquist, Anders (2007) sida 150
[15]Engquist, Anders (2007) sida 146
[16] Engquist, Anders (2007) sida 146 refererar Adizes I (1979)
[17] Engquist, Anders (2007) sida 146 refererar Hersey, P. & Blanchard, K. (1977). Berggren, Maria (1998) sida 134, 142
[18] Miller, Katherine (2009 2006) sida 189
[19] Berggren, Maria (1998) sida 131
[20] Miller, Katherine (2009 2006) sida 189
[21] Miller, Katherine (2009 2006) sidor 189-191, Berggren, Maria (1998) sidor 131-134
[22] Berggren, Maria (1998) sida 134-135
[23] Miller, Katherine (2009 2006) sida 190
[24] Berggren, Maria (1998) sida 142
[25] Miller, Katherine (2009 2006) sidor 191
[26]Engquist, Anders (2007) sida 151 refererar Moxnes (1991)
[27] Engquist, Anders (2007) sida 148
[28] Engquist, Anders (2007) sidor 151-152
[29] Engquist, Anders (2007) sida 153
[30] Miller, Katherine (2009 2006) sida 192 refererar Fairhurst and Sarr (1996)
[31] Engquist, Anders (2007) sida 156
[32] Berggren, Maria (1998) sida 124
[33] Fäldt, Christer (2001) sida 143
[34] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sidor 102-111
[35] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida103
[36] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 104
[37] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 102
[38] Miller, Katherine (2009 2006) sida 191
[39] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 104-106
[40] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 106
[41] Miller, Katherine (2009 2006) sida 192 refererar Fairhurst and Sarr (1996)
[42] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 106-107
[43] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 107
[44] Miller, Katherine (2009 2006) sida 191 refererar undersökning gjord av Seeger and Ulmer’s (2003)
[45] Miller, Katherine (2009 2006) sida 242-243 refererar Daft and Lengel (1984, 1986)
[46] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 108-109
[47] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 109
[48] Engquist, Anders (2007) sida 46-47
[49] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 113
[50] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 113
//Micke Lidköping vid Vänern
Inlägg
|