Mickes skolblogg: Hemtenta OKA100

Båda författarna menar att en viktig del i det som kallas kommunikationskompetens är vilket utfall[1] man får av den kommunikation som pågår eller som Hartley beskriver det ”Att identifiera vilket utfall du vill ha av interaktionen med andra är det viktigaste steget i processen för att lära dig att bli en bättre kommunikatör”[2] (mycket fritt översatt). Det vill säga att en kompetent kommunikatör kommer fram till resultat[3] som kan omsättas i praktisk handling. Han/hon har redan innan kommunikationen startar klart för sig vad målet med kommunikationen är[4], vilket utfall han/hon förväntar sig. Engquist refererar till Howard Gardner och hans intelligensforskning[5], och menar att detta sätt att se på intelligens kan appliceras på kommunikationsområdet. En individs förmåga att åstadkomma resultat i det sammanhang han/hon lever och verkar i ska ses som den egentliga intelligensen, och i kommunikationssyfte så är det då vilket utfall som kommunikationen får som ska ses som kommunikationsintelligens[6].

Att få ett bra utfall eller komma till ett bra resultat inbegriper att kunna använda sig av vissa färdigheter vid kommunikation som till exempel den i Hartley beskrivna sociala färdighetsmodellen eller på engelska ”social skills model[7]”. Denna modell innehåller fem delar vilka är mål, perception, översättning, motorisk respons och återkoppling[8] och dessa delar kan överföras till interpersonell kommunikation enligt Hartley[9]. De mål vi har med kommunikationen kan variera beroende på om de är medvetna eller omedvetna. Enligt Engquist så är just en lyckad kommunikation att två eller flera personer tillsammans ges möjlighet att uppnå sina respektive mål genom social samverkan[10]. Genom att fundera på målet/målen med det sociala interagerandet så sätter vi upp spelreglerna för hur kommunikationen ska fortlöpa och vilka steg vi kommer att ta[11]. Men vi måste också använda oss av vår perceptiva förmåga för att utröna vilket sätt som är det bästa för att till exempel ta en första kontakt med en ny människa[12]. När vi så fattat beslut om vilken approach som vi avser att använda så måste vi också se till göra det på ett korrekt sätt, det vill säga vi måste översätta tanke till handling[13]. Vi behöver också kunna utföra det vi bestämt oss för, till exempel uttala meningen eller uttrycka ett visst ansiktsuttryck, det vill säga använda oss av våra motoriska egenskaper[14]. När vi sen har börjat kommunikationen så behöver vi kunna uttyda den feedback vi får av motparten för att försäkra oss om att vi är rätt ute och att motparten verkligen är intresserade av en konversation[15]. Ju mer vi använder dessa färdigheter, ju bättre blir vi på att omedvetet använda dem, vilket i längden medför att våra kommunikativa färdigheter ökar[16].

Men att applicera denna modell rakt av på interpersonell kommunikation låter sig inte göras fullt ut. Vad denna modell inte tar med i beräkningen är att motparten har egna mål som denne vill uppnå, att vi är människor och att människor har känslor, samt att vi ibland låter våra upplevelser av hur andra ser på oss styra vårt sätt att kommunicera, så kallad metaperception[17]. Också situationen som sådan och hur vi just då känner oss påverkar också kommunikationsmönstret[18]. Detta är något som också Engquist tar fasta på i sin funktion, grundad på Spitzbergs och Cupachs relationskompetensmodell, där S står för sammanhang[19]. Att modellen kallas för relationskompetensmodell beror på att en god relation är det samma som en god kommunikation, och alltså är utbytbara begrepp enligt vissa forskare[20]. Engquist menar också att i denna modell eller funktion så måste det ingå andra variabler. Man måste vara motiverad och intresserad. Man ska ha någon form av kunskaper om någon form av processvariabel, till exempel kunskaper i metakommunikation[21]. Man måste också kunna använda denna kunskap, det vill säga man ska ha de nödvändiga färdigheter som behövs. Engquist sammanfattar det hela på ett bra sätt: ”Det gäller att anpassa kommunikationen efter kontexten”[22]. Eller som beskrivs i funktionen på sidan 36 i Engquist bok KK (RK) = f (TK*SK), det vill säga, för att ha relationskompetens, eller kommunikationskompetens, så behövs både tekniska kunskaper och sociala kunskaper. Insikt i metakommunikation tillsammans med färdigheter att verkligen utnyttja detta, tillsammans med förmågan att vara intresserad och lyhörd både för andras åsikter med mera, men även att kunna se in i sig själv och kunna leva sig in i andra personers sätt att tänka och tycka är väldigt viktigt[23]. Om detta hanteras på ett bra sätt så kommer utfallet av relationen eller kommunikationen att vara till belåtenhet för alla inblandade parter[24].

Hartley ger också en genomgång av vad han kallar för interpersonella färdigheter som alla anses mer eller mindre viktiga för en lyckad kommunikation[25]. Att kunna läsa kroppsspråk med mera[26], att kunna utnyttja sin perceptiva förmåga, är en förmåga som rätt använd kan tala om mycket mer om en person eller dennes åsikter än vad som kan formuleras i ord. Förstärkning[27], ifrågasättande[28] och reflekterande är alla tekniker för att föra en kommunikation framåt och för att få motparten att fortsätta samtalet på ett sätt som leder djupare in i ett ämne eller får motparten att välja en väg som önskas. Öppnande och avslutande av ett samtal är också en viktig kunskap att ha, tro det eller ej. Vad Hartley menar är att sättet man till exempel öppnar ett samtal på kan få motparten att göra en positiv eller negativ bedömning av dig som person[29], vilket då kan leda till misstänksamhet med mera och ett mindre bra samtal. Goda kunskaper i att lyssna hör också till kommunikationskompetensen. Hartley ger ett flertal exempel på både negativa och positiva lyssnaregenskaper vilka alla påverkar en interaktion med andra på olika sätt[30]. Det sista som Hartley pekar på är hur och när och hur mycket man ska avslöja om sig själv och sitt sätt att tänka och vara. För att skapa en god relation, vilket man då kan översätta till en god kommunikation, så måste man skapa tillit och förtroende. Och detta innebär att ”avslöja” en del om sig själv. En bra kommunikatör vet hur långt man kan gå i olika sammanhang och går inte över gränsen vilket kan få till följd att folk blir skrämda och tysta istället för öppna och villiga till kommunikation[31].

2. Profil, image och varumärken är begrepp som är kopplade till imaginära och immateriella värden. Vad innebär begreppen, och varför är det så viktigt i dagens organisationer att behärska konsten att kommunicera immateriella värden?

Profil, image och varumärken är något som är kopplat till värden på varor och tjänster, eller organisationen i dess helhet, som inte går att ta på[32]. Detta är tänkt att tillföra något som kunden är villig att betala extra för[33] eller göra så kunderna känner en viss tillhörighet till just det företaget och vad det upplevs stå för[34]. Profil kan anses vara den bild som ledningen för ett företag eller organisation önskar att andra ska ha och är ofta något som organisationen försöker att förmedla via kommunikation, både internt och externt[35]. Gränsdragningen för kommunikation om immateriella värden externt och internt är svår att dra[36]. Image å andra sidan benämns ofta som den bild som andra grupper verkligen har av organisationen[37]. Ett varumärke ses som något som ska särskilja och identifiera en produkt eller en organisation[38]. Det ska förmedla någon form av känsla för produkten som gör att kunderna vill köpa den[39]. Men varumärke handlar också om tillhörighet, att känna att man delar de värderingar och känslor som förknippas med ett visst varumärke med andra likasinnade. Man ska känna en gemenskap runt produkten eller organisationen[40]. Man brukar skilja på olika sorters varumärken: företags - varumärken och produkt - varumärken. Den senare är på en kortsiktigt basis och handlar om att skapa en efterfrågan på en viss produkt. Den förra handlar mer om att skapa ett långsiktigt förtroende för organisationen och dess produkter och riktar sig också till fler intressenter än enbart kunder[41].

Att kunna kommunicera ut dessa värden är viktigt av flera orsaker. Dels ska de ses som ett konkurrensmedel i den allt mer hårda värld som många företag och organisationer lever i[42]. Immateriella värden är svårt att kopiera, vilket en produkt inte är. Dessutom är tjänsteföretagen idag på stark frammarsch, och inom dessa organisationers utbud av varor så är det svårt att bedöma kvalitén på de samma utan att koppla dem till någon form av immateriellt värde eller känsla[43]. Men denna kommunikation ska också verka som en intern identitetsförstärkare. Identitet handlar om hur en person eller en organisation ser på sig själv med mera[44]. Miller menar att den värld som organisationer idag befinner sig i förändras snabbt, och att då veta vem man tillhör, vilka värderingar som är de rätta och hur man kommunicerar ut dessa är av största vikt för att organisationen inte ska tappa fotfästet[45]. En väl kommunicerad identitet skapar lojalitet bland organisationens medlemmar, samt en slags kollektiv förståelse för vilka värden som organisationen står för, vilket är en viktig förutsättning för att den externa kommunikationen ska vara effektiv[46]. Samma budskap bör komma både från ledning, från anställda och från reklamkampanjer för att skapa en trovärdighet bland kunderna. Det är därför som man idag pratar om integrerad kommunikation i organisationer, alltså kommunikation som ska förmedlas både intern och extern ska innehålla samma eller liknande budskap[47]. Att budskapen är de samma är viktigt på grund av att den feedback som organisationens medlemmar får utifrån är den som de sedan grundar sin organisationsidentitet på i hög grad, och om de då får motstridiga budskap så uppstår förvirring om vad organisationen egentligen står för och vill förmedla[48]. Heide et al nämner autokommunikation som en viktig del i en organisations identitetsbygge. Denna kommunikation är till stora delar självreflekterande och får ofta större effekt inom organisationen än externt[49]. Just tanken med det är att man vill kommunicera tillbaks in i organisationen att de beslut man tog med mera var det enda rätta. Det blir som ett slags mantra som företagsledningen upprepar i all kommunikation med organisationen. När detta uttalats tillräckligt många gånger så anses det vara en sanning, som Heide et al skriver[50]. Även Miller är inne på ett liknande resonemang. Hon menar att företagsledningens dilemma idag är att kommunicera ut just sådant som gör att organisationen själv får en bekräftelse på att det man gör och de värden man står för är de rätta[51]. Miller anser också, utifrån de exempel hon ger, att image är en mycket viktig komponent i kristider[52]. Vid en kris så kan kommunikationen som går ut både extern och internt vara den avgörande faktorn om hur organisationens identitet och image uppfattas både på kort och på lång sikt[53]. Ett felaktigt budskap kan få mer långt gående konsekvenser än man kan föreställa sig.

3. Diskutera vilka problem och möjligheter som kan uppstå i multikulturella organisationer med avseende på mångfald.

I Millers bok så finns en tabell som visar på sex dimensioner som används för att beskriva multikulturella organisationer, och menar att en organisation som hanterar dessa dimensioner på ett bra sätt verkligen kan kalla sig för multikulturell, det vill säga man har löst de konflikter och problem som hänger samman med att flera kulturer krockar med varandra[54]. Diskriminering och att andra människor har förutfattade meningar eller stereotypa bilder av kvinnor eller människor med annan hudfärg, kultur, religion, ålder eller språk med mera är problem som kan uppstå i multikulturella organisationer och företag[55]. Att minoriteter utesluts från informella nätverk är ytterligare ett problem[56], samt att det ofta är svårt för minoriteter att få ingå i så kallade mentorskap, att ha någon som hjälper en att komma framåt i företaget, och som ser till både företagets och den anställdes bästa[57]. Ett begrepp som kommit att bli klassiskt är glastaket, som man menar är ett tak som finns för främst kvinnor att ta sig uppåt i organisationen. De ser vad som finns på ledningsnivåerna, men de kommer aldrig att ta sig upp till dessa nivåer själva, på grund av fördomar och annat[58]. Ytterligare något som kan försvåra för minoriteter att avancera i organisationer är det som kallas för ”Tokens[59]”, det vill säga att dessa minoriteter utmärker sig och syns så lätt i de miljöer de befinner sig i beroende på att majoriteten består av vita medelåldrars män. Risken är stor att till exempel en svart man alltid får ikläda sig rollen som just svart man när diskussioner förs, det blir en form av stereotyp människobild helt enkelt[60], han blir en symbol (Token) för just svarta män och deras åsikter.

Miller tar också upp problematiken med ”Diversity Management Programs”[61] eller kvoteringsprogram, som kommit till för att tvinga företag att anställa kvinnor och andra minoriteter, något som även finns i Sverige. Problemen med dessa program är att både de som anställs på detta sätt, men också de som redan finns i organisationen, får en negativ syn på den kompetens och det kunnande som de anses ha. Måste man kvoteras in i en tjänst så kan detta upplevas som att personen inte fått jobbet på grund av den kompetens som kanske behövs, utan just för att man var kvinna eller invandrare[62]. Andra problem som kanske främst gäller kvinnor är problemen med sexuella trakasserier[63] och att kunna balansera arbete och fritid, och kanske då främst att inte behöva oroa sig för att slå i ”glastaket” efter att man bestämt sig för att bilda familj[64]. Men en organisation som lyckas komma över dessa barriärer kan också dra stora fördelar av det, inte bara på det individuella planet. Miller listar sex punkter[65] som alla kan ses som positiva effekter av att en organisation består av flera olika kulturer. Minskade kostnader för att hantera de problem som tidigare funnits vilket i förlängningen kan ses som en konkurrensfördel. Ett gott rykte leder också till att de bästa, och då kanske de inom minoritetsgrupper, vill ta anställning inom organisationen, vilket i dagens samhälle med en krympande arbetstagargrupp kommer att bli allt viktigare. Att ta till vara de kunskaper som dessa minoriteter har på bästa sätt kommer också att leda till konkurrensfördelar på olika marknader. Kreativiteten kommer också att öka menar man, då flera sätt att tänka och se på saker kommer in i organisationerna. Det kommer i sin tur leda till att problem kan lösas på ett mer rationellt och väl genomtänkt sätt. Kanske något som behövs när omvärlden förändras i allt raskare takt. En multikulturell organisation har bättre förutsättningar att svara på dessa förändringar[66]. Men för att verkligen få till en fungerande multikulturell organisation så måste ledningen för denna organisation verkligen jobba för och engagera sig i dessa frågor[67]. Genom att hela tiden påpeka vikten av det så kommer en attitydförändring så småningom att infinna sig, och medlemmarna kommer att identifiera sig som en kugge i detta multikulturella företag, och vara stolt över det.

4. I Miller diskuteras olika aspekter rörande känslor på arbetsplatsen bland annat rörande utbrändhet. Engquist i sin tur pratar på flera ställen i sin bok om ångest i arbetslivet. Sammanfatta vad författarna kommer in på, och förhålla dig till problematiken utifrån hur du tror det ser ut på svenska arbetsplatser.

Miller skriver att de stressfaktorer som leder till utbrändhet är bland annat rollkonflikter, rollosäkerhet och en allt för stor arbetsbörda[68] relaterat till arbetslivet. Även Engqvist nämner detta i sin bok men då kallar han dem för ångestanledningar[69]. Ångest är något som vi alltid bär med oss på ett eller annat sätt och att bli helt fri från den är en omöjlighet[70]. Ångest som Enquist beskriver den kan många gånger vara något bra för individen om denne vet att hantera den på rätt sätt. Ångest kan alltså vara en drivkraft att ta sig framåt, att utvecklas både som individ och som organisation[71]. Men det är när ångesten passerar gränsen för vad som är nyttigt som denna kan leda till problem som till slut kan te sig oöverstigliga för den enskilde individen. Negativa tankar tar form, man blir tyst och kanske aggressiv och går det riktigt illa så kan man utveckla psykosomatiska symtom[72]. Engquist menar också att den största källan till ångest på arbetsplatser och i organisationer att när man inte får prata om problem och annat, eller om det som saken gäller[73]. Att inte få diskutera saker på sin arbetsplats som rör just arbetssituation och annat kan säkert uppfattas som att man inte kan påverka sin egen situation. ”Det är ju ändå ingen som lyssnar” är ju en fras som åtminstone jag har hört flertalet gånger. Engqvist menar att en människa som ges i alla fall lite frihet att påverka den situation denne befinner sig i kan minska sin ångest på så sätt, och ger ett exempel på vad friggebodarna betytt för svenskarna[74]. En tanke som slår undertecknad är om det kan handla om ångest som kanaliseras på fel sätt bland många svenskar som när fredagen kommer åker hem och dricker stora mängder alkohol. Kan det vara så att dessa människor inte hittar vettiga vägar att hantera sin ångest på, lite som Engquist pratar om i sin bok[75]. Engquist talar också om dubbelbindning, där motsägelsefulla budskap och ett förbud mot att metakommunicera är några av komponenterna. I sin värsta utformning kan även detta leda till utbrändhet och psykisk ohälsa[76].

Miller talar om olika typer av känslor och nämner känslor som är en del av jobbet[77], till exempel en flygvärdinna som förväntas le och vara vänlig och glad i alla situationer, och menar att detta kan leda till utbrändhet. Att man tvingas visa känslor som inte alls stämmer för tillfället[78]. Men det finns också känslor som kommer av de relationer man har inom organisationer och arbetsplatser[79]. Vi tycker olika om de människor som vi arbetar tillsammans med till exempel. En form av otäck känsloyttring är det som på engelska kallas för bullying[80], och på svenska för mobbing. Enligt en statistisk undersökning som gjordes 2001 så låg siffrorna på mellan 10 och 15 procent av arbetstagare som upplevt mobbing de senaste tolv månaderna[81]. Och att detta leder till ångest och kanske i slutändan utbrändhet är kanske inte en alltför våga gissning. Men också att man inte trivs med den arbetssituation man har. Engquist pratar om systemångest och driftsångest[82]. En människa med driftsångest får detta beroende på att han/hon egentligen vill ha ordning och reda och en fast struktur, men befinner sig på en arbetsplats med helt andra förutsättningar. En person med systemångest känner sig å andra sidan hindrad i en sådan kultur, och vill i stället ha lite av ”kaos” omkring sig[83]. Detta är något som jag tror att det finns många ute i det svenska arbetslivet som upplever.

För att undvika stress, ångest och utbrändhet så anser båda författarna att det är väldigt viktig att man får vara delaktig i de beslut som fattas inom organisationen[84]. Socialt stöd är också väldigt viktigt för att undvika att människor hamnar i jobbiga situationer som de har svårt att ta sig ur. Det kan enligt Miller handla om känslomässigt stöd, informationsstöd eller instrumentellt stöd. Stöd från olika håll är också önskvärt. Oavsett om det kommer från ledningen, arbetskamrater eller familjen, så är alltid en dunk i ryggen välkommet, och en hjälp att förhöja sin självkänsla och självförtroende[85]. Men det som jag tror är allra viktigast och som jag tycker klart framgår om man läser Engqvist bok, är att man kan, vågar och vill kommunicera även om sådant som kan kännas svårt på arbetsplatser och inom organisationer. Att få utlopp för aggressioner med mera genom kvalitativa samtal och dialoger[86] tror både jag, och enligt min mening Engquist är det bästa sättet att förhindra stress, ångest och i förlängningen utbrändhet eller annan psykisk ohälsa.

5. Organisationsförändringar är ett komplext fenomen och det finns flera orsaker när en omorganisation inte når sitt syfte. Sammanfatta de viktigaste tendenserna som beskrivs i Miller och Heide m fl.

Organisationsförändringar kan inbegripa allt från att flytta ett företag från ett land till ett annat, till att man beslutar sig för att införa ett nytt sätt att svara i telefon på[87]. En förändring i organisationen behöver alltså inte bara vara stora saker utan kan vara till synes små obetydliga förändringar. Enligt Heide et al så är det viktigt att hålla isär begreppen, alltså vilken typ av förändring det handlar om, då detta kan ha avgörande betydelse för hur man ska kommunicera om förändringen[88]. Att man inte riktigt har förstått den interna kommunikationens roll vid förändringsarbete är något som Heide också poängterar[89]. Han menar att mycket av den kommunikation som sker vid en omorganisering sker på ett klassikt vis, nämligen en enkelriktad kommunikation uppifrån och ner. Man har tagit för självklart att själva syftet med förändringen är synlig och förståelig på ett enkelt och entydigt sätt, och istället kommunicerat om till exempel ansvarsfördelning med mera. Man har haft en transmissions - syn på kommunikationen[90].

Att informationen om förändringar ska komma uppifrån är i och för sig inte fel, men det är sättet som det sker på som kan vara ner eller mindre bra. Miller ger exempel på olika typer av kommunikation och menar att det sämsta sättet att kommunicera på är det så kalla de ”spray and pay” sättet. Man öser ut information och hoppas att var och en i organisationen ska kunna ta ut det som är viktig för just honom eller henne. Det bästa sättet enligt denna uppställning är istället att ge anställda information om de viktigaste sakerna samtidigt som man håller dörren öppen för tolkningar hur detta kommer att påverka på ett lägre plan[91]. Den närmsta chefen har här ett stort ansvar. Just att tolka och skapa mening anses av många vara en huvuduppgift för den moderne ledaren[92]. Även Miller är inne på samma resonemang och refererar Gail Fairhurst och Robert Sarr och deras arbete om hur ledare bör ”rama in” olika budskap för att skapa en meningsfull betydelse för mottagaren[93]. Personalen måste få en djupare förståelse för omorganisationen och vad det innebär för att det ska lyckas på ett bra sätt, och då är en väl genomtänkt kommunikation A och O[94]. Detta motverkar att medlemmarna gör motstånd och hjälper till att minska osäkerheten och ryktesspridningen[95] som annars kan ta sig absurda uttryck.

Miller listar ett flertal typiska problem på varför organisationsförändringar slår fel, och i denna lista så ingår dålig kommunikation[96]. Men min personliga åsikt är att de övriga punkterna i denna lista skulle kunna åtgärdas med hjälp av en fungerande kommunikation. Jag skulle alltså vilja lyfta ut kommunikation som den i särklass mest betydelsefulla komponenten i förändringsarbetet, något som också Heide är inne på lite grand[97]. Också kommunikation om identitet och arbetsroller/arbetsfördelning måste kommuniceras på rätt sätt, och alltså inte tas bort helt, en uppfattning som man kanske kan få om man läser vissa delar av Heide[98]. Förändring kan innebära att människor ser det som ett hot mot sin status och sitt inflytande på arbetsplatsen, vilken kan leda till motstånd och konflikter[99]. Men lika viktigt som verbal kommunikation är för en lyckad förändring, lika viktigt är det att ledare och chefer visar med handlig vad som avses med den samma[100]. Också sättet som lokaler och annat inreds på kan ha betydelse för att skapa en förståelse för vad ledningen tänkt sig med omorganisationen[101]. Symboler av detta slag kan också hjälpa till att underlätta övergångar från ett organisationssätt till ett annat. Om man till exempel tänkt sig att skapa en öppnare atmosfär inom företaget, så kanske man väljer att satsa på ett öppet kontorslandskap istället för att placera varje enskild medarbetare på ett eget kontor. Sådant kan sända signaler som kan hjälpa medarbetarna att tolka kärnan i förändringsarbetet.

6. Identifiera vilka möjligheter och problem som informations- och kommunikationstekniken kan medföra för medlemmar i organisationer. Sammanfatta de viktigaste tendenserna som beskrivs i Heide m fl. och i Miller.

Den teknologiska utvecklingen har gått fort, inte minst de senaste 15-20 åren. Internet och WWW var till mångt och mycket starskottet för denna snabba utveckling och explosion av möjligheter till att kommunicera både snabbare och på helt andra sätt än tidigare[102]. Denna utveckling fortgår än idag även om man I-dagsläget kan skönja en stagnering av nya metoder och system för kommunikation. Men vad betyder dessa teknologiska landvinningar för kommunikationen inom organisationer och företag? För det första så har det inneburit att man har fått en mycket större verktygslåda att arbeta med när man vill nå ut med olika budskap, både internt och externt[103]. Internet, intranät och e-post och SMS med mera finns idag tillgängligt som en potentiell möjlighet till kommunikation. Naturligtvis så finns också de mer traditionella sätten kvar, som till exempel pappersmeddelanden, telefonsamtal med mera, men allt mer av kommunikationen går över till det moderna sättet[104].

Möjligheten att nå ut med sitt budskap har alltså ökat markant med den nya tekniken. Men det ställer också krav på eftertanke om vilket medium som passar bäst till vilket budskap och i vilken situation. I Miller redogörs för den så kallade ”media richness model”[105]. En modell som kan användas för att beskriva just detta. Modellen visar på att enkla budskap kanske överförs bäst via enkla medium och vice versa. Att framföra ett relativt enkelt budskap på ett komplicerat sätt kan alltså vara lika förödande för kommunikationen som att försöka framföra komplicerade budskap som kan tolkas på flera sätt på ett alltför enkelt sätt. Diskussioner förs dock om huruvida denna modell verkligen kan använda för att förklara hur kommunikation kontra meddelandets art verkligen stämmer överens med verkligheten. Mycket tyder på att det inte alltid är så[106]. En annan modell som beskrivs i Miller är den så kallade ”Sociala informationsprocessmodellen”[107], som tar med mer parametrar i beräkningen. Individuella olikheter, erfarenheter om olika medium, attityder med mera är sådant man tittar på. Vissa menar också att man inte kan ha en så enkel modell som Media richness modellen för att beskriva ett mediums kapacitet att bära fram ett budskap. I ”Dual capacity[108]” modellen tar man fasta på att ett medium har två möjligheter att på ett bra sätt överföra ett budskap. Det kan vara bra på att överföra specifik information eller data om det uppdrag eller liknande som budskapet gäller. Men det handlar också om mediumets förmåga att överföra symboler, det vill säga dess förmåga att förmedla till exempelvis känslor och annat[109]. Vissa medium är dåliga på att tillåta sådana budskap, i alla fall på ett sätt som kan jämföras med interpersonell kommunikation. Ett uselt val av medium kan alltså få effekter som inte alls var meningen[110].

Så bara för att man publicerar något på webben eller skickar ut ett e-postmeddelande betyder inte det att man verkligen fått ut sitt budskap. En nackdel med IKT är att det har ökat tillgängligheten till information. Naturligtvis är detta inte bara en nackdel, men när man ska hitta relevant information så är risken stor att man överväldigas av den digra informationsmängden och inte riktigt vet var man ska leta[111]. Och om man hittar det, hur ska man tolka det? Är det relevant för mig och den kontext jag befinner mig i just då? Det är därför som man idag börjar prata om att en ledares viktigaste uppgift, eller i alla fall en av de viktigaste, är att rama in de budskap som man anser vara viktiga för organisationens medlemmar så att de lättare kan förstå att detta verkligen är viktigt. Risken är annars stor att denna information eller budskap rinner oförmärk förbi i den aldrig sinande strömmen av data och information som finns i våra databurkar och annat och kanske hamnar i vad Heide kallar för informationssophögar[112].

Men rätt använd så kan IKT vara en rejäl resurs som för både organisationen och den enskilde framåt. Att bygga så kallade nätverk (har inget med fysiska kablar att göra i detta sammanhang) är något som vi alltid gjort. Vår familj är ett exempel på ett nätverk, men även på jobbet eller i skolan ingår vi oftast i ett. Vad IKT har bidragit med är att detta ”nätverkande” nu kan sträcka sig långt utöver den egna organisationen eller företaget på ett mycket enkelt sätt. E-post, msn, videokonferensmöjligheter med mera har öppnat dörrarna för att släppa in åsikter och hjälp från alla världens hörn, och detta i princip i realtid många gånger[113]. Till och med själva strukturen på organisationer börjar ändras, med avdelningar utspridda över jordens alla hörn, och det kit som håller dem samma är IKT. Vem har inte pratat med någon form av supportcenter via telefon som ligger i Indien till exempel, när själva företaget kanske ligger i trollhättan eller Lidköping. IKT har inte bara underlättat kommunikation utan även hjälpt till att spara pengar[114].

Någonting som Heide är inne och snubblar på lite grann när han nämner kunskaps - databaser[115], är det som kallas för DSS, eller beslutstödssystem på ren svenska. Dessa är tänkta att hjälpa ledningen och andra att fatta rätt beslut grundat på tidigare kunskap som lagrats i en databas. Genom datagenererade analyser ger dessa program förslag på lösningar på ett problem. Detta kan säkert vara till stor hjälp många gånger, inte minst kanske inom sjukvårdssektorn, där så kallad tyst kunskap kan vara skillnaden mellan liv och död[116]. Men att enbar lita till dessa kan vara mycket farligt. Det mänskliga omdömet måste alltid vara det som till sist avgör vilken riktning man ska ta. Att överlåta till maskiner att fatta beslut är en utveckling som i varje fall inte jag vill se. Vem har inte sett filmerna Terminator och vilka effekter det fick på jordelivet?

7. Källförteckningar

Engquist, Anders (2007) Kommunikation på arbetsplatsen – Chefen Medarbetaren Gruppen. Andra upplagan. Stockholm: Anders Engquist och Prisma

Hartley, Peter (1999) Interpersonal communication. 2. ed.. London: Routledge.

Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) Kommunikation & organisation. Upplaga 1:2. Malmö: Liber AB

Iakovidis, Ilias. Wilson, Petra. Healy, Jean Claude (2006) E-health – Current Situation and Examples of Implemented and Beneficial E-Health Applications. Tredje tryckningen. Amsterdam: IOS Press

Miller, Katherine. (2009, 2006) Organizational Communication – Approaches and Processes. Femte upplagan. USA: Wadsworth Cengage Learning

Sunt liv.nu [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.suntliv.nu/AFATemplates/Page.aspx?id=669 (2008-10-27)

[1] Engquist. Anders (2007) sida 33-34

[2] Hartley, Peter (1999) sida 46 refererar till Tingley, J. C. (1996)

[3] Engquist. Anders (2007) sida 34 refererar till Spitzberg, B. H. & Cupach, W. R. (1984)

[4] Hartley, Peter (1999) sida 46

[5] Engquist. Anders (2007) sida 31 refererar till Gardner, H. (1983)

[6] Engquist. Anders (2007) sida 31 refererar till Gardner, H. (1983)

[7] Hartley, Peter (1999) sida 44 ff. refererar till Argyle i Berkowitz. L. (1967)

[8] Hartley, Peter (1999) sida 44-45 refererar till Argyle i Berkowitz. L. (1967)

[9] Hartley, Peter (1999) sida 46-47

[10] Engquist. Anders (2007) sida 34

[11] Hartley, Peter (1999) sida 44, 46, 49

[12] Hartley, Peter (1999) sida 44-45, 46-47, 49

[13] Hartley, Peter (1999) sida 45, 47, 49

[14] Hartley, Peter (1999) sida 45, 47, 49

[15]Hartley, Peter (1999) sida 45, 47, 49

[16] Hartley, Peter (1999) sida 45

[17] Hartley, Peter (1999) sida 51-52

[18]Hartley, Peter (1999) sida 52

[19] Engquist. Anders (2007) sida 35

[20] Engquist. Anders (2007) sida 34-35

[21] Engquist. Anders (2007) sida 37-38

[22] Engquist. Anders (2007) sida 35

[23] Engquist. Anders (2007) sida 36

[24] Engquist. Anders (2007) sida 35

[25] Hartley, Peter (1999) sida 52-53 refererar Hargie, O. D. W, (1997)

[26] Hartley, Peter (1999) sida 53 refererar till Argyle, M (1988) & Knapp, M. L. and Hall, J. A. (1997)

[27] Hartley, Peter (1999) sida 54

[28] Hartley, Peter (1999) sida 54

[29] Hartley, Peter (1999) sida 57

[30] Hartley, Peter (1999) sida 57-59

[31] Hartley, Peter (1999) sida 61

[32] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 173 refererar till Ponten (2002)

[33] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 173 refererar till Ponten (2002)

[34] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 176

[35] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 173

[36] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 167

[37] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 173 refererar till Palm (1994) och Palm & Windahl (1989)

[38] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 173

[39] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 176

[40] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 176

[41] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 177

[42] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 168

[43] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 169

[44] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 170

[45] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 264

[46] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 170-171

[47] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 181

[48] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 178

[49] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 179

[50]Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 179

[51] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 264

[52] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 265

[53] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 266

[54] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 225 refererar till Cox (1991)

[55] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 220

[56] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 222 refererar till Ibarra (1993)

[57] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 222 refererar till Noe (1988) & Ragins & Cotton (1991)

[58] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 218

[59] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 224 refererar till Ilgen & Youst (1986) & Kanter (1977)

[60] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 224 refererar till Morrison and Von Glinow (1990)

[61]Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 228-229

[62]Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 229

[63] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 229-230

[64] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 230-231

[65] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 227 refererar till Cox and Blake (1991)

[66] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 227 tabell 12.2

[67] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 233

[68] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 206 refererar till Miller, Ellis, Zook och Lyles (1990)

[69] Engquist, Anders (2007) sida 140 refererar Moxnes, P. (1991)

[70] Engquist, Anders (2007) sida 125

[71] Engquist, Anders (2007) sida 71, 124-125

[72] Engquist, Anders (2007) sida 235

[73] Engquist, Anders (2007) sida 130-131

[74] Engquist, Anders (2007) sida 132

[75]Engquist, Anders (2007) sida 70

[76] Engquist, Anders (2007) sida 136-137

[77] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 198

[78] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 208

[79] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 201

[80] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 201

[81] Sunt liv.nu

[82] Engquist, Anders (2007) sida 122-126 refererar Moxnes, P. (1991)

[83] Engquist, Anders (2007) sida 122-126 refererar Moxnes, P. (1991)

[84] Engquist, Anders (2007) sida 73-74 Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 210-211

[85] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 211-212

[86] Engquist, Anders (2007) sida 77 ff.

[87] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 179-180, Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 153

[88] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 153

[89] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 155

[90] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 155

[91] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 186, Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 157

[92] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 162

[93] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 192

[94] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 156, Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 181-183

[95] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 158-159

[96] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 183

[97] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 156-157

[98] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 156-157, 160-161

[99] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 160-161

[100] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 164

[101]Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 164

[102] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 183, Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 136

[103] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 239 tabell 13.1

[104] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 239

[105] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 242-144 figur 13.1

[106] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 244

[107] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 245 figur 13.2

[108] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 246

[109] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 246

[110] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 248

[111] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 249

[112] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 142-143

[113] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 145, [113] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 240

[114] Miller, Katherine. (2009, 2006) sida 250-251

[115] Heide, Mats & Johansson Catrin & Simonsson, Charlotte (2005) sida 141-142

[116] Iakovidis, Ilias. & Wilson Petra. & Healy Jean Claude (2006) sida 117-127

//Micke Lidköping vid Vänern